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1、4+24+2：什么对企业真正有效什么对企业真正有效第一部分第一部分 为何是为何是 4+24+2第第 1 1 章章4+24+2 等于企业成功等于企业成功一百多年来，经理人一直在猜想经营企业最重要的是什么。经理人施行一个又一个当红的管理方法，结果未蒙其利反受其害。“为何有些公司成功，但大多数的公司却失败？”这个问题，就像许多难解的谜题一样，常被简化解释为盲目的信念或纯粹靠运气，而缺乏严谨的研究和坚实的证据，现在，我们就要提供第一本能够找出企业成功基本之道、告诉大家什么才是真正有效做法的著作。本书就是这样一本著作全球系统性最好、规模最大的研究企业成功之道的专著。本书并非道听途说或是仅凭个人直觉臆测，
2、而是根据一项大规模的研究计划撰写而成，采取严谨的科学方法，并且经过客观事实的验证。长青计划一一找出企业的成功之道长青计划一一找出企业的成功之道“长青计划”首次采用严谨的统计方法研究“长青”企业的成功之道。这项计划动员了五十多名一流的学者和顾问，采用广受认可的研究工具和研究程序来搜寻、核对、分析数十家企业在 19861996 年 1O年间的情况。根据这些研究结果，提出的“4+2 方程式”也就是本书的核心所在。基本上，我们发现有 8 项管理实务4 项主要，4 项次要与企业绩效有直接的关联。至于企业绩效的衡量，我们是以“整体股东投资回报率”(total return to shareholders，
3、TRS)为标准。我们发现，成功的企业在 4 项主要管理实务上都表现优异，同时也在 4 项次要管理实务中，至少有 2 项表现杰出，因此我们称之为“4+2 方程式”。失败的企业则在这几项管理实务上的表现都不佳。长青计划显示，在上述 8 项管理实务中，成功企业在每一项都有一些典型做法，我们将之称为“准则”。这些准则可为经理人提供实用的标杆，以进一步强化这 8 项管理实务。4+24+2：企业的成功方程式：企业的成功方程式长青计划的研究结论，令人相当惊讶。我们一开始选择的 200 种管理实务，经过研究后，发现大多数都没有什么价值，也就是说，这些管理实务的成败与 TRS 无关。不过我们发现，有 8 项一般
4、性的管理实务和 TRS 之间有明确而显著的关联性，其中 4 项是主要管理实务，另外 4 项是次要管理实务。简言之，这 4 项主要管理实务是战略、执行、企业文化、组织结构。4 项次要管理实务是人才、领导、创新、兼并和合作。如果有一家公司在 4 项主要管理实务上的得分都很高，而且在 4 项次要管理实务中有任何两项得分很高，也就是合乎所谓的 4+2，则这家公司的表现总是会优于竞争对手，而且能够创造股东价值。事实上，4+2 管理实务和企业成功之间的关联性高到令人惊讶的程度。持续遵守 4+2 方程式的公司，有九成以上的几率会是“成功者”。简单得可怕，因为很难做到简单得可怕，因为很难做到如果一家公司在所有
5、 4 项主要管理实务和 2 项次要管理实务上的表现都很成功，就有九成的机会能够成为“成功者”。反之，如果一家公司的 4 项主要管理实务都表现不佳，或者有 2 项以上的次要管理实务表现不佳，那么这家公司就很有可能成为“失败者”。简单地说，公司必须同时全力推动 6 项管理实务才能脱颖而出，如果这 6 项中的任何一项稍有闪失，都有可能造成致命的挫败。正因如此，持续一贯地保有“成功者”的地位，才会如此困难。第二部分第二部分 四项主要管理事务四项主要管理事务第第 2 2 章章 战略必须清楚专注战略必须清楚专注长青计划最有趣的发现之一就是，在 200 项普遍受到认可的管理实务中，绝大多数居然与企业是否跻身
6、“成功者”并无关联。当然这并不表示这些管理实务会起反作用，而只是代表它们并不是导致“成功者”成功的关键因素。举例来说，无论公司的主要战略目标是引进众多产品、以质量战胜竞争对手、或采取低成本竞争，都与公司是否会成功没有直接关联。这种战略定位的抉择对于公司是成是败，并不会造成太大的影响。现在，让我们逐项考察战略管理实务的五项准则。一、战略要建立在清晰的顾客价值主张上一、战略要建立在清晰的顾客价值主张上与其说价值主张(value proposition)是描述你“希望”成为什么，还不如说它描述你“实际”是什么。价值主张是以下两者的交集：一边是公司提供产品或服务的能力，另一边则是目标市场的需求和期望。
7、长青计划的分析结果显示，清晰的价值主张是成功战略管理实务的重要一环。“成功者”企业对于自己的目标顾客会进行深入而确实的了解，同时也会确实地评估自身的能力，根据这两者的结果来制定价值主张。二、由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为二、由外而内制定战略，尊重顾客、合作伙伴及投资人的意见和行为长青计划的研究显示，每一个产业的“成功者”在制定战略时，都会参考客户、合作伙伴与投资人的意见。事实上，这些战略都是由外而内制定出来的。这一点看似简单，但是许多零售商却坚持根据自己的“本能”来设计公司的战略，夸耀自己对市场的“感觉”很准确。即使推出的产品失败了，他们还是坚信自己只是“比潮流领先一
8、点”。三、保持警觉，随市场变化来调整战略三、保持警觉，随市场变化来调整战略长青计划显示，“成功者”企业往往不只监测顾客和对手的动向，同时也观察相关行业的情况。因为它们明白，竞争者可能会从市场的边陲地带悄悄逼近，设法由一些你认为不值得花力气去满足的需求着手，抢走你的顾客。这些新竞争者在设法取得一小块立足之地后，就会开始攻击你的主力产品线。持续追踪这些市场边缘的潜在对手，了解市场和相关技术领域的所有趋势，这些都是令人望而生畏的困难任务。四、与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略四、与组织内部、顾客和其他外部相关人士清楚地沟通战略战略不可能凭空发挥作用。若要有效地执行战略，当务之急就是向负
9、责执行战略的人公司经理人和员工说明并解释这项战略。不过那只是第一步而已。长青计划的研究显示，和顾客分享战略是所有成功企业都具备的特色。与公司客户和一般大众沟通公司的基本目标和理想，正是达成这些目标的一个重要步骤。跟顾客分享公司的战略，有助于推销公司的产品，也有助于把公司推介给顾客。五、持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域五、持续扩大核心业务，当心不熟悉的领域成长代表进步，证明组织充满活力，因此可以振奋人心。除此之外，成长也是市场评断一家公司最主要的标准之一：追求成长的战略能让股价飙涨。长青计划的研究结果显示，成长战略是企业成功的重要因素。事实上，观察一些最成功的组织所采取的延伸战略(stretc
10、h strategies)，可以发现它们设定的目标是核心业务在 5 年内成长一倍，也就是每年都要有15的成长率。若把时间拉长为 10 年，这些公司还发展出了第二项与核心业务相关的业务，而且规模相当于公司目前的营业额，所采用的方式包括进入相关的产品市场、开发新的顾客群、建设新的渠道，或是将业务推广到新的地区。企业必须持续发展一些周边性业务，并将之慢慢培养成核心业务。这么做还有一个很重要的原因：任何一个市场区域都有自然的成长极限。当公司察觉到某一竞争对手即将改变整个市场，或是自己的核心产品即将变成大众化商品时，这样的时刻必然会成为一个转折点。有些公司会忍不住急着跨入新的业务，以弥补日渐缩水的营业收
11、入，但是这么做很容易削弱公司对核心价值主张的专注和努力，造成往后的长期衰退。一般而言，“成功者”企业因为能在核心业务的成长能力出现消退迹象之前，就开始培养下一个成长性的业务，所以可以长葆成功者的地位。对成长战略的焦点保持动态调整，乃是企业致胜的不二法门。第第 3 3 章章执行必须毫无瑕疵执行必须毫无瑕疵现今的顾客愈来愈精明，为了符合他们的标准，公司在运营上必须表现卓越，但是这并不容易做到。跟前面提过的战略管理实务一样，毫无瑕疵的执行必须依赖认真的研究、相当的聪明才智，以及持续不断的努力还必须决心摒弃一些老旧的管理陈规。符合无瑕疵执行力的各项准则为：持续提供符合顾客期望的产品和服务；授权第一线员
12、工回应顾客的需求；不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费。一、持续提供符合顾客期望的产品和服务一、持续提供符合顾客期望的产品和服务长青计划的研究结果显示，成功的公司讲求营运与执行面的技巧，努力达成“符合顾客期望”这一准则。不过要注意的是，它们并不会刻意提供完美的产品或服务。这样的研究结果与某些流行的建议大相径庭，我们发现“成功者”提供的产品或服务和同业相比，有时在质量方面未必特别突出。无论是尽力提供最高的质量来取悦顾客，或是提供超乎顾客期望的产品，都不是当务之急。因为，产品的质量和所创造的利益并不一定成正比：除非公司的战略价值主张中包含“完美”这一项，否则提供最佳的质量并不能为公司带来持
13、久的利益。不过，“成功者”提供的质量的确能持续符合顾客的期望。更重要的是，它们很少发生质量不佳的情况。如果产品的质量水准超过了顾客的需要和期望，大多数顾客不但分辨不出来，而且根本也不在乎。但是如果产品质量不佳，服务水准不符合顾客的预期，所有的顾客都会察觉得出来，一旦发生这种情况，顾客对公司的信任感就消失无踪。二、授权第一线员工回应顾客的需求二、授权第一线员工回应顾客的需求企业界人士向来都很清楚，顾客跟公司员工发生互动的时刻攸关重大，与组织的成败息息相关。传统上，经理人针对这一点所采取的做法是：严格控制第一线员工，要求他们一旦发现不寻常的状况，就立刻向主管报告。长青计划的研究却发现，成功的企业现
14、在采取截然不同的做法。这些公司明白，必须授权第一线员工当机立断，同时也必须提供训练，协助他们有能力做出正确的决定。彼得德鲁克(Peter Drucker)在数年前出版的一本书中提到公司内不同的部门需要不同的组织结构。例如，管理外汇风险必须采取全面的中央集权，而顾客服务则需要几近完全的自治，在程度上甚至远远超过传统的分权做法。他指出：“每位服务人员都必须是老板，组织里的其他人都要配合他的指示。”三、不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费三、不断努力提高生产力，消除所有形式的冗余和浪费这项准则的目标是要让运营执行臻于完美，持续改善制度和流程，延揽更优秀的人才，找出浪费和无效率之处。长青计划显
15、示，所有成功的企业都遵循这一项准则。“成功者”企业明白，自己不可能做到完全无瑕疵，在运营的每一个层面都赢过对手。不过，它们会判断该采用哪些流程才最能满足顾客的期望，然后集中精力与资源，尽量提升这些流程的效率与生产力。第第 4 4 章章企业文化要以绩效为导向企业文化要以绩效为导向长青计划有一些令人深思的发现，其中之一就是企业文化跻身四项主要管理实务之一。企业常常会自欺欺人，看到今年的财务数字比去年好，就以为自己表现不错。虽然逐年改善并非轻而易举之事，但是只看这一点还不够。真正判断一个组织是否有进步的唯一标准，就是跟竞争对手比较。无论如何，高绩效的企业文化不会画地自限，只求击败最直接的竞争对手，而
16、是不断提高标准，以超越任何产业里所有一流企业为目标。例如，一旦公司在物流方面的成效超越同业的竞争对手之后，它的企业文化就会问：“难道我们不能比联邦快递(Federal Express)更好吗？”当这种延伸性的目标显得遥不可及时，反而可以提醒公司还有另一个值得尝试的机会。因此，这种全力以赴的文化会为公司带来一个意想不到、但不容忽视的好处：那就是让管理层对于哪些业务该自行处理、哪些该外包，能做出更好的决定。一、鼓励人人全力以赴一、鼓励人人全力以赴自从有史以来第一个经理人雇用了第一个员工之后，人们对于主管和员工之间的关系就一直存在着同样的疑问：员工是要不假思索地奉命行事就好，还是应该提出更好、更有效率的工作方法？员工应该只为了薪水而工作就好，还是得认同组织的目标？无论是有意或无意，每个组织的领导人对待员工的方式，以及他们自己的行为标准，其实都代表了他们对上述问题的回答。在融合了观念和情感而形成的企业文化中，主要的组成因素就是领导人的行为，而在另一方面，企业文化也决定了员工对工作的态度。长青计划的研究结果证实，成功企业不断培养并设计的文化，
