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1、1金盛公司的高绩效培养金盛公司的高绩效培养“培养高绩效”的三大特点一、“2012 护照”（Passport2012）这是金盛特有的一个员工发展计划。这项计划的目标是要让金盛的每一位员工对金盛 2012 计划做出明确、具体的贡献，帮助公司在 2012 年全球业绩达成 2007 年的 3 倍，并通过业绩增长令员工分享公司的经营成果。 为此，金盛的每一位员工都有一本“2012 护照”，记录个人在金盛的职业发展：包括每一次的绩效考核结果，上级管理者的评价，同事的认可和鼓励，员工自己的心得，每一次的职业发展机会，获得的奖励，使员工可以看到自己的发展经历，激励员工在努力完成个人职业规划的同时，为达到公司的
2、发展目标做出贡献，最终拿到“2012Passport”。二、建立科学的人才评估及发展策略金盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛认为，公司应有这样的勇气去区分对待不同类型的人才，一个健康的工作环境应该能让每个员工都看到，什么样的工作作风、产出及价值观是被倡导、被认可的，什么样的行为或态度将会被淘汰。金盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人，会细化到每一个被评估的员工，观察他的强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助
3、他在金盛更好地成长。2三、人性化、专业的记分卡体系金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，与众不同的是，考核指标分为三大部分：第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队的指标，第三部分为个人业务指标。其中，员工的业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合，也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致，是极为个性化的衡量体系。“这也成为公司保持高绩效、迅速发展的重要保障。”比如有的人适合担任领导，有的人仅能活跃于自己的岗位，有的人有潜质但需要辅导开发，还有人潜质一般、表现也一般。对于前三种人，可以有针对性地对其薄弱环节进行辅导、填补，帮助他们找到合适的位置，最
4、后一种人则有可能会被淘汰。金盛的做法是，首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求，通过人才评估，将员工分成不同类型，并由此确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外，帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容，也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此，人力资源部每年都要做大量的工作，与员工沟通，帮助员工定位。绩效管理的流程与操作金盛的绩效管理总的流程设定主要分为三步：1、目标设定（2 月3 月）经理人与下属会制订一个工作范围内的绩效目标指标。 “2、年中审核（7 月8 月）根据不同因素来做期间性的总结和调整。3、年末审核（12 月2 月）年末总结，并做出评估和反馈
5、的意见。员工绩效管理的具体流程31 公司目标：员工首先必须知道整个公司的目标，必须知道整个团队的目标 2 个人目标：这是一个双向沟通的结果。员工与经理达成一致后，一般都会有35 个目标需要考量，每个目标分为 15 分五个评分标准。根据员工完成目标的优良程度来给员工进行绩效评估。 3 领导力行为：经理与员工会根据员工职级的不同，来考核员工的领导力行为。同样，有 35 个行为的描述，并由经理做一个考核和总结。在金盛，主要还是考核员工如何去达到这个标准，更注重的是员工通过怎么的行为来体现他的领导力。 4 年末回顾：经理和员工会有一个双向的沟通，对员工一年的工作情况与个人发展做一个总结，5 个人规划：
6、从员工进入公司到 2012 年的职业发展过程中，可以看到过去 12个月做了哪些工作，而今后 12 个月会计划做哪些工作。 双向绩效考核和员工申诉渠道考虑到绩效评估多少带有一些主观因素，金盛尽量从机制上避免和将这些不公平的现象最小化。尽管员工对绩效评估的结果鲜有不满，但是金盛还是设计了一些员工申诉通道全方位的沟通方式金盛强调企业文化上的透明，强调绩效考核是一种透明的持续的考核方式，所以在金盛员工之间的沟通方式非常多样。金盛认为，员工应有一个统一的价值主张。从公司层面来看，公司会给员工很多的承诺，包括：知人善任，提供有竞争力的薪酬，营造很好的职业发展规划，尊重个人的背景，培养知识和文4化等。从员工
7、对公司的承诺来看，要去实践承诺，不断学习，尊重他人，开诚布公，追求卓越等。主要沟通渠道包括：1、员工会议。媒体。借助 EMAIL newsletter sales 内部的“Advance”的杂志 “WeareFamily”的理念。结合中国的传统节日搞些活动，例如元宵、中秋等。员工满意度调查金盛每年在全球范围内做一个自下而上在线调查，名位“Scope”，员工的参与调查率达到 100%。Scope 主要有三点优势：（1）调查不是一个完成任务的形式，而是具有强烈的结果导向性，公司会根据调查的结果与其他方面进行比较，发现问题后，制定下一年的年度计划，并且按照计划去实施，并在每一个季度回顾实施的进程和效
8、果。（2）自上而下的重视。从最高层开始就会有计划书，视部门情况不同平均十个人就会做一个调查结果报告。（3）FocusGroup以团队为单元，每一个员工都要考虑如何把团队建设好。绩效考核的激励性在金盛，与绩效考核的结果紧密挂钩的激励性措施主要有以下几个：第一，物质激励。第二，绩效结果不仅与个人收入挂钩，还与机会和成就感挂钩。从目前来说，金盛对员工的激励还表现在，公司所提供的企业文化、成长机会、培训机会等等，让员工感受到其他非物质的激励政策。第三，绩效考核对于领导力培养的结导向性。由于公司业务的发展和规模的扩大，在全国会有各个分公司相继成立。在新的分公司中，除了当地招的一5些业务人员以外，绝大多数
9、管理层的员工都是由总部根据员工绩效考核的结果，把一些具有发展潜力的员工外派过去，不仅给员工提供了晋升成长的机会，也体现了金盛在发展员工领导力方面的独特之处。公司全球绩效达标，授予员工股权“安盛里程”计划金盛一直强调，从绩效管理的结果来看，更看重的是整个公司的绩效达标和客户满意度的情况，并不只是仅仅停留在对公司员工层面的绩效考核。2007年法国安盛集团在保险业推出一个史无前例的“安盛里程”计划，这个项目从2007 年开始实施，只要安盛全球业绩及客户满意度达到指定目标，每一位在2007 年 4 月 1 日前加入安盛的在职员工都可以拿到 50 股的公司股票，包括中国金盛在内的 11 万名员工将可受此
10、惠。金盛坚持认为，只有提高员工和客户满意度，才能创造股东价值。“一家员工技能出色的公司，并不一定就是高绩效的好公司。好公司是员工技术技能与认同度的结合体。金盛不缺少高技能的专业团队，而是必须增强员工认同度。”案例分析：1、金盛公司成功的经验启示。a.360 度考核。员工的护照”，记录了每个人的全部信息。职业发展，绩效考核结果，上级的评价，同事的认可和鼓励，员工的心得，职业发展机会，奖励。企业应该建立 360 度考核体系。通过全面的评估反馈，能较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以此作为自己制定职业生涯发展规划的参考。360 度考核为员工和客户提供了正规的相互沟通渠道。因为同事也要互相评价，
11、员工在参与考核他人的过程中，也能亲身体会到实施考核工作的难处，从而提6高对考核工作的满意度和认可度，这会有效地缓解企业与员工间的考核性矛盾，增强绩效考核的功效。b.人性化的管理，设身处地的为员工着想，考核之前让员工知道企业倡导什么样的行为，什么样的行为被淘汰。人性化的管理还体现在把管理细化到每一个被评估的员工，观察他的强项、弱项，并帮助他在更好地成长。c. 科学的平衡计分卡体系，第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队的指标，第三部分为个人业务指标。让员工既注重团队合作，又注重个人的发展。可以为企业和个人带来双赢。d.科学合理的绩效考核流程。目标设定 让员工知道自己该做什么，知道自己努力的
12、方向。年中审核 帮助有些员工调整自己努力的方向。年末审核 让员工知道自己努力的结果e 申诉通道.可以避免考核中的主观因素，也可以让高层管理者知道员工的疾苦。f 全方位的沟通方式.通过员工会议，内部杂志，节日活动等加强了员工的交流，引导非正式组织向着有利于公司的方向发展。G 绩效考核的激励性,通过实实在在的利益来激励员工，物质激励和精神激励相结合。K 股权作为一种激励手段股权激励制度的出现，激发了企业管理层和业务骨干为企业贡献更多的智慧和能量，从而提升了企业的业绩和发展潜力。2 在绩效管理策略执行过程中可能会发生的问题，如何解决。7(1)考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，耗费时间多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 人力物力太大。(3)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度方面的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
