成本管理流程

《成本管理流程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成本管理流程（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、成本管理流程成本管理流程山东长河豪门投资置业有限公司山东长河豪门投资置业有限公司 20102010 年年 4 4 月月 1515 日日机密山东长河豪门投 资置业有限公司成本管理流程ZS-LC-0002第 2 页共 16 页成本管理流程成本管理流程1.1.流程概述流程概述1.1.1.1.流程目的及适用范围流程目的及适用范围流程目的流程目的促进公司开发项目的成本合理最小化，保证项目收益水平及经营计划顺利实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益。适用范围适用范围适用于公司房地产项目开发的全过程。1.2.1.2.流程关系流程关系流程等级流程等级母流程母流程子流程子流程关联流程关联流程一级流程无

2、1.工程预算编审管理流程 2.采购招投标管理流程 3.工程采购招投标管理流程 4.甲供材采购招投标管理流程 5.合同管理流程 6.设计变更管理流程 7.现场签证管理流程 8.动态成本控制管理流程 9.工程付款管理流程 10. 工程结算编审管理流程 11. 工程尾款支付管理流程 12. 工程保修款支付管理流程1.计划管理流程 2.项目论证流程 3.项目策划管理流程 4.设计管理流程 5.工程管理流程1.3.1.3.参与部门及职责参与部门及职责部门名称部门名称本流程中承担的主要职责本流程中承担的主要职责主办主办部门部门产品研发部1. 对已确定设计方案的经济性、合理性负责； 2. 对已确定设计方案的

3、预算超概算负责； 3. 对设计不经济、不合理而变更造成的成本增加及超目标成本负责；4. 对规划设计费用超预算负责； 5. 对项目成本的估算、测算、概算、预算和目标成本的准确性、及 时性负责； 6. 对工程预决算的准确性和及时性负责；山东长河豪门投 资置业有限公司成本管理流程ZS-LC-0002第 3 页共 16 页7. 对成本动态信息失真、失时导致的成本决策延误和错误负直接责 任。项目公司1. 是项目建设成本的发生中心和责任中心； 2. 对设计变更、甲控、甲供之外的建设成本超目标成本负直接责任；3. 对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任。工程管理部1. 对工程采购、甲供、甲

4、控材料、设备等按公司下发的项目成本控 制指导书严格控制,由于市场因素出现超目标成本现象及时向重 大事项决策小组报告，请求决策。 2. 工程类价格信息的准确性负责。营销管理部1. 是销售成本的发生中心和责任中心； 2. 对广告费、样板间等销售费用超目标成本负责； 3. 对客户提出的设计变更及提高产品档次的设计变更而造成的项目 收益减少负责。配合配合部门部门财务管理部1. 对开发间接费用、期间费用等超成本控制目标负责； 2. 对成本部门和责任人的测算、概算、预算、结算中工作失误的失 察负责； 3. 对超付合同款项负责。决策决策部门部门重大事项评审小组1. 确定项目目标成本； 2. 项目目标成本动态

5、分析评审； 3. 对项目成本重大变更做出决策。1.4.1.4.输入及输出输入及输出流程输入文件流程输入文件流程输出文件流程输出文件1.新项目初步定位设计草案任务书 2.项目全成本测算指标 3.项目投资土地费用测算 4.项目目标成本控制指导书（样本） 5.房地产公司付款见证性资料规范表 6.成本管理信息月报山东长河豪门投 资置业有限公司成本管理流程ZS-LC-0002第 4 页共 16 页2.2.流程图流程图项目全成本概算项目成本控制指导书工程结算管理工程保修款管理工程决算管理工程款支付项目成本动态控制（月报及月会）工程合同管理工程招投标管理项目经济效益评估项目全成本测算施工图预算开发前期准备费

6、管理社区管网工程费管理园林环境费管理土地成本管理配套设施费管理开发间接费管理期间费用管理设计变更管理甲供材设采购管理现场签证管理目标成本管理体系责任成本管理体系项目策划阶段实施方案设计施工图设计成本建议成本建议优化评审优化评审建安成本管理山东长河豪门投 资置业有限公司成本管理流程ZS-LC-0002第 5 页共 16 页3.3.流程操作指引流程操作指引3.1.3.1.成本管理的总体原则成本管理的总体原则3.1.1 全员成本管理原则。全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中；3.1.2 全过程成本管

7、理原则。全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等；3.1.4 目标成本管理原则。目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限） ；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考

8、核标准；3.1.5 责任成本控制原则。责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人） ，各责任主体要按程序报批，操作；3.1.6 可复查原则。可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备 100%的可复查性。3.1.7 持续改进原则。持续改进原则。通过成本体系的有效运行，不断地发现问题和改进问题，使成本管理和成本控制体系不断完善，不断追求卓越。3.2.3.2.目标成本与责任成本的确立目标成本与责任成本的确立3.

9、2.1 项目论证阶段的成本估算项目成本估算的工作要点如下：1)在项目正式达成合作意向前，产品研发部（设计）应根据地块客观状况及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计概念，明确说明每种概念下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积（参见新项目新项目初初步步定定位位设设计计草草案案任务书任务书） ，提交营销管理部、财务管理部和产品研发部（成本管理） ；山东长河豪门投 资置业有限公司成本管理流程ZS-LC-0002第 6 页共 16 页2)营销管理部应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平做出预测，提交财务管理部和产品研发

10、部（成本管理） ；3)产品研发部编制不同设计方案下项目建设成本投资估算；建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算，并编制估算说明，详细说明估算的依据（参见项目全项目全成成本测本测算算指标指标 ） ；4)产品研发部在“建设成本投资估算” 、 “销售费用估算” 、 “项目销售周期估算”的基础上，协同财务管理部共同编制项目的全成本评估；并结合售价测算，计算出不同方案下，项目的收益水平，并推出相应的土地成本（参见项目项目投投资资土地费用测算土地费用测算 ） 。提交给公司领导决策；5)土地成本测算结果作为项目获取的重要成本依据。3.2.2 项目策划阶段的成本测算项目获取后，进

11、入到项目策划产品定位阶段，该阶段的成本工作重点是根据产品定位结果，进行项目成本测算，编制方案设计阶段的成本建议，提交设计院，作为方案设计的重要经济依据。项目成本测算的工作要点如下：1)产品研发部在公司取得项目后，组织进行产品定位工作，在工程管理部、营销管理部、物业公司的配合下编制产品建议书 （如聘请策划公司，应由策划公司配合完成该阶段工作） ；2)产品建议书中的重要内容为：客户定位、价格定位和产品定位。其中，价格定位是项目成本测算的主要依据；3)根据价格定位，运用倒推法，减去公司预期利润和其它非建设成本，推出建设造价标准。在此标准内，将成本细化为建筑工程成本、安装工程成本、社区管网工程费、室外

12、环境工程费和区内配套成本等标准；4)在项目完成概念设计后，由产品研发部牵头，与工程管理部、财务管理部等部门共同编制项目全成本测算 ，该测算可以编制到项目全成本测算指标的一级成本科目（参见项目全成本项目全成本测测算指标算指标 ） ；5)根据项目全成本测算 ，编制项目规划方案设计阶段的成本建议 。3.2.3 实施方案设计及施工图设计的限额设计与图纸优化山东长河豪门投 资置业有限公司成本管理流程ZS-LC-0002第 7 页共 16 页1)规划设计原则上应由产品研发部通过招投标办法进行确定；在招投标文件中，明确要求设计单位的规划方案在投资上不超过项目规划方案设计阶段的成本建议所规定的设计限额；2)规

13、划设计方案初步确定后，产品研发部应组织外部专家、项目公司、工程管理部、营销管理部、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行规划方案优化评审；并对规划方案是否符合项目规划方案设计阶段的成本建议进行分析，提出修改规划设计方案的意见，经各部门经理签字，报公司领导批准后，由产品研发部负责落实调整方案；3)扩初方案提交后，产品研发部应再次组织外部专家、项目公司、工程管理部、营销管理部、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行实施方案优化评审；并对实施方案是否符合项目规划方案设计阶段的成本建议进行分析，提出修改实施设计方案的意见；4)

14、扩初方案确定后，产品研发部对项目全成本测算进行细化和修订，并在此基础上编制项目全成本概算 ，经相关部门审核后报公司总经理确认。 项目全成本概算编制到项目全成本测算指标的二级成本科目；5)在下达施工图委托设计前，产品研发部根据项目全成本概算 ，及时合理地提出分部分项工程单方造价及钢筋、混凝土等主要材料单方含量的历史经验数据，与设计、工程协商确定限额设计指标，形成施工图设计阶段的成本控制建议 ，上报相关部门审核后，作为施工图设计任务指导书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据；6)产品研发部在给设计单位下达施工图设计委托书中，应在设计合同中明确设计单位的设计责任及相应的处罚措施；7)施

15、工图初步完成后，产品研发部必须对施工图设计的合理性、技术经济性进行细致的审查，对设计院的单方造价、主要材料的单方含量与经验数据进行对比，提出书面意见反馈给设计单位；8)如有需要，产品研发部可以聘请图纸优化机构，进行施工图优化评审，对设计的合理性、结构设计的技术经济性进行分析评价，形成会审纪要并提出改进意见，反馈给设计单位以设计变更形式修改施工图；9)确定的施工图及会审纪要、会审后的设计变更应由设计院、产品研发部经理、山东长河豪门投 资置业有限公司成本管理流程ZS-LC-0002第 8 页共 16 页项目公司经理及工程分管副总签字后，方能移交项目部，经各方签字的施工图原件、会审纪要及设计变更，产

16、品研发部（设计） 、项目公司必须各存一份；10) 产品研发部对施工图的合理性、技术经济性负责；公司财务管理部可视情况进行抽查，委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证；11) 确定施工单位后，监理单位组织产品研发部（设计） 、工程管理部、项目公司、设计院、施工单位进行图纸交底，各方应对施工图进行充分交流，达到认识一致。3.2.4 施工图预算和目标成本控制指导书的编制1)施工图确定后，产品研发部（设计）应及时提供完整的施工图及其简要说明、特殊材料要求，连同公司批准的交工标准给产品研发部（成本管理） ；2)所有施工项目都必须编制施工图预算。产品研发部（成本管理）应在收到正式施工图及施工方案后，在对应项目开发计划确定时间内与工程管理部协商确定设备及主要材料厂家及价格，编制完施工图预算；施工图预算编制完成前，不得确定施工单位及工程发包总价；严禁任何部门单独与施工单位议价发包工程；3)若项目经营需要，确需先开