[理念+算盘]实现阿米巴导入成功案例

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1、广州道成智聚企业咨询公司 http:/案例介绍：案例介绍： 理念理念+ +算盘算盘 经营模式经营模式导入咨询导入咨询 【企业概况企业概况】 A 公司成立于 1997 年，是一家集研发、制造、销售为一体的某食品辅料生产型民营企 业，现有员工约 500 人。 上世纪九十年代末，A 公司在国内率先打破美国某企业（跨过公司，行业全球老大， 以下简称“B 公司” ）在该领域的技术垄断，在亲朋友好友的支持下利用十分有限的资金踏 上了创业之路。到了 2007 年，A 公司以一级城市为驻点成立的办事处多达 20 多个，此时 以经发展成为行业本土企业中无可争议的 NO.1，市场占有率从 0 到超过 25%，成为

2、除 B 公司之外的行业唯一全国性品牌。【咨询项目名称咨询项目名称】 理念+算盘经营模式导入咨询【引入背景引入背景】 A 公司遭遇发展瓶颈。 2005 年开始，A 公司的业绩增速开始逐渐放缓。 2007-09 年，A 公司销售额连续三年遭遇徘徊不前，内部管理错综复杂。 2010 年，跨国巨头 B 公司趁着原材料价格大幅上涨时机，试图实现行业洗牌。 2010 年 10 月，经营状况遭遇“内忧外患”的 A 公司邀请到道成智聚经营咨询机构 （以下简称“道成智聚” ）为其推行内部改革，期望通过“系统经营创新”令企业摆脱困境。【项目辅导周期项目辅导周期】6 个月 + 运行辅导【咨询成果介绍咨询成果介绍】以

3、下是理念+算盘经营模式整体导入的部分内容： - 企业系统经营量化诊断； - 企业经营理念、愿景、使命提炼； - 明确企业中长期发展规划； - 清理企业的业务构造； - 明确事业部 SBU 构造体系； - 明确企业的组织结构 - 辅导企业制度年度经营计划； - 经营组织划分； - 搭建事业部 SBU“量化分权” （利润分权）经营体系 - 导入“经营会计”与“内部交易会计”体系 - 独立核算、内部交易、费用管理等相关制度建设 - 组织业绩评价及分析改善 - 员工薪酬及考核 - IT 系统改善与对接（财务+ERP 系统） 我们认为：比咨询成果文件更重要的，是咨询过程中真正帮助到 A 企业的经营团队提

4、 升了“经营能力” ，达成方案顺利实施并产生经营成果（增加销售额、提升利润） ，减少 A广州道成智聚企业咨询公司 http:/企业项目结束后对咨询顾问的依赖。【改革的原则与目标改革的原则与目标】原则：兼顾 A 企业的短期收益和长远发展，实现平稳过渡。核心目标：清晰 A 核心能力及优势和企业未来发展方向巩固企业竞争优势，革新业态战略促进新事业开发进程尽可能的化解成本上涨压力，保持经营利润构建“量化分权”的体制培育经营人才，实现老总“解套”成就“活性化”组织，形成赋予创新、高绩效的企业文化氛围建立最终，构建起 A 企业自己的【理念+算盘】经营模式，实现可积累的 T/S-IPDCA 经营 改善循环。

5、【咨询辅导效果咨询辅导效果】“定量结果定量结果”举例举例 2011 年第一季度 A 公司销售额比去年同期增长近 50% ，费用降低 5% ，净利润提 升近 30% ，抵御住了主要原材料成本比去年同期上涨了高达 26%，企业经营总成本上升 8%而带来的经营风险。 新事业进展：A 公司新的饮品事业在 3 年不见起色之后迎来新生，2011 年 6 月份就完 成了全年的销售额目标。“定性结果定性结果”举例举例 1- A 公司的企业文化逐步从封闭、固守、怀疑走向开放、创新和信任，以组织绩效最 大化为导向的“高绩效”活性组织文化正在潜移默化的形成； 2- 企业家格局、意识、系统的思维能力及中高层的经营能力

6、、经营姿势均得到显著提 升； 3- A 公司高层将原来在经营过程中看不到的盲点都可以看清楚，企业中高层在经营理 念与策略上达成一致，学习型组织正在逐步形成； 4- A 公司员工的经营意识与能力（尤其是各 SBU 负责人）显著迅速，帮助企业推到了 “部门墙” ，实现了内部的“竞争与合作” ，促进外部市场竞争的格局，增强了企业体质； 5- 对人才能力和对企业的贡献实现了客观评价，从“相马”过渡到“赛马” ； 6- 老总从繁忙的事务工作中解脱出来，内部真正形成了可积累的 T/S-IPDCA 经营循 环改善。【附：附：A 企业存在哪些问题企业存在哪些问题】广州道成智聚企业咨询公司 http:/1.自己

7、开创的自己开创的“商业模式商业模式”被国内竞争对手模仿被国内竞争对手模仿没有一种商业模式能够让一家企业获取持久的成功。2003 年开始，国内陆续出现同类型的其他区域性品牌，这些企业当中，其中有几家逐 渐在辅料产品的生产技术上走向成熟，拥有了和 A 公司相近的产品品质。这些后起之秀开 始不断从 A 公司挖掘各类人才，效仿 A 公司的商业模式拓展市场。同时由于 A 公司离职 的技术人员带走了部分产品技术，并自己开场经营 A 的同类业务，直接进行竞争。这个时期，该行业的利润空间还相对比较高，加上区域性的竞争对手拥有当地配送的 成本优势（需-18冷冻运输，运输成本很高） ，他们通过价格优势很快蚕食了

8、A 公司的部 分市场。行业竞争逐渐趋向“同质化” ，经销商也是只挑赚钱的产品卖。 “老总，这次您先少拿 点回去试一两次，如果觉得可以，下次您再多买些，给您最优惠价。 ”来自竞争对手的销售 人员不断说服客户替换 A 公司的产品。“利润空间太低，除了一些非常坚定的 A 公司品牌拥护者，能够说服用其他品牌的我 都说服他们换了。 ”某经销商说。对此，A 公司一直都没有什么太好的解决方案，因为产品属于辅料，用量只会占到经 销商全年总销售额的 5%以内，属于顺带销售，所以不存在独家代理，A 公司在经销商那 也体现不出来什么话语权。2.企业领导人的理念和经营策略难以有效贯彻，产品企业领导人的理念和经营策略难

9、以有效贯彻，产品“组合拳组合拳”战略彻底失败战略彻底失败在某辅料的单一产品线上开展竞争，B 公司耕织市场多年，并凭借技术和品牌上的绝 对优势，牢牢把持住最高端市场，获取最丰厚的利润。A 公司虽然也推出了中高端产品， 可是产品定价权和主动权都掌握在 B 公司手上。“B 公司的行业地位短期难以撼动，如果未来他们针对性地推出中低端品牌来挤压市 场，我们将非常被动。 ”A 公司总经理说道。如何化解潜在的竞争威胁呢？早在 2004 年的时候，A 公司决策层就意识到这一问题的 严重性，并为此专门筹建了另外一家工厂已扩充产品线。2005 年之后，A 公司陆续开发出一系列的新产品， “组合拳”战略正式实施。A

10、 公司 也因此拥有了业内最齐全的产品类别，除了某辅料产品拥有高、中、低不同档次之外，还 拥有其他辅料类别的产品。A 公司决策层的初衷是希望通过“组合拳”战略实现各类产品在客户端产生“综合应 用” ，以在业内建立起强大的综合竞争优势，从而能够在未来避开 B 公司围绕某单一产品 而开展的“围剿”行动。但这几年推行的结果表明， “组合拳”战略并不成功。而且还导致各类别产品身处 “前后堵截，后有追兵”的状态，A 公司陷入了“以一敌众”和产品“单对单”被动竞争。3.利润率逐年下降，原材料价格急剧攀升，原有利润几乎利润率逐年下降，原材料价格急剧攀升，原有利润几乎“蚕食一空蚕食一空”随着企业规模逐渐增大，A

11、 公司的利润率和大部分企业一样也表现出了逐年下降的趋 势。但相对于一般普遍加工制造业，这个行业的利润率还算可以。好景不长。2008 年金融危机过后，全球经济复苏缓慢，但大宗商品的价格却涨势“喜人” 。尤其 从 2010 年第二季度开始，A 公司开展感受到了明显的原材料成本上涨压力，所有类别的原广州道成智聚企业咨询公司 http:/材料交替上涨，主要原材料糖、植物油价格涨幅达到 30%-50%，部分水果原材料（如，蓝 莓）的价格涨幅甚至达到 200%以上。根据 2011 年第一季度的组织业绩分析结论，第一季度主要原材料成本相比去年同期 上涨了高达 26%。由于食品行业主要原材料属于农产品，与农产

12、品期货大宗交易价格走势直接挂钩，企 业在采购时毫无谈判能力。加上受到人工成本、运输成本、场地租金成本等上涨影响，企业经营总成本上升 8%，原有利润几乎被“蚕食一空” 。4.跨国巨头出招，跨国巨头出招，B 公司选择在危机来临时逐步推进公司选择在危机来临时逐步推进“行业洗牌行业洗牌”2010 年，B 公司趁着原材料及企业用工成本的飞速上涨的市场时机，在业内首次推出 了某辅料的低端产品，试图实现行业洗牌，乘此时机将国内的区域性品牌中小企业同行淘 汰出局。凭借其优良的品质、强大的品牌影响力与多年建立的优质客户关系，这不亚于在行业 内投放了一颗重磅炸弹。众多区域型的中小企业“中招” ，A 公司某辅料的中

13、低端产品市场也受到直接冲击。而 这一部分占到 A 公司总销售额的近 30%。5. 企业家价值观与核心经营团队能力成长遭遇瓶颈，内部管理企业家价值观与核心经营团队能力成长遭遇瓶颈，内部管理“力不从心力不从心”企业发展初期，团队充满激情与活力，大家分工明确、协作高效，A 公司领导人的 “理念”和“策略”很容易得到贯彻和有效执行。如今随着公司发展壮大，员工人数增多， 创业激情也渐渐消失，诸多问题开始逐渐显现。2007 年之后，A 公司决策层对公司经营管理的困惑与日俱增。“过去产品类别单一，利润率也不错，各区域只要按照销售政策，完成公司定下的销 售额目标，费用上不要超标就可以了。其他部门都围绕销售部门

14、提供服务。 ”A 公司老总说。“组合拳”战略多年来推行不利主要原因在于。最近几年，企业高层越来越难以看清 业务的实际情况。各区域串通一气，对市场情况进行“选择性汇报”大家更注重短期 利益，选择对自己有利的汇报。习惯了躺在“功劳薄”上的大区经理们，谁也不愿意付出 数倍的努力去卖新产品，换回来的仅是比销售老产品多出一些收益。每当公司新政策或新 产品的销量指标提出来之后，各个区域总能够找出一大堆的原因告诉高层如何地行不通， 而高层也不好强硬施压，一方面都是销售骨干、老功臣，更重要是自己心里的确没底。加上多年来，公司内部人才储备不足。一旦新员工与老员工产生利益上的冲突，待不 了多久就会被排挤出去，公司

15、也很难识别和留住真正的人才，现有的人才成长也很缓慢。其他部门也有类似情况。例如公司为了鼓励生产部门提高效率而设立了“成本改善项 目奖” ，为此公司每年付出不少奖金，但实际运作成本却并没有带来多少改善，后来公司才 高层恍然大悟，原来大家申报“改善方案”的出发点更多是为了“获得奖金” 。多年来加班 费、能源费等各类支出居高不下，高层认为很多的配件都可以在修缮之后而重复利用，但 往往作为废品处理掉，也造成了巨大浪费。总之，明知道有很多的改善空间却拿不出更好 的“系统解决办法” 。A 公司规模不算大，但似乎已经患上了“大企业病” 。广州道成智聚企业咨询公司 http:/研发、生产、储运、销售、客户服务

16、、人力资源、行政后勤等部门之间的配合也是一 个大问题，尤其遇到需要各部门共同协调完成的工作，很多时候老总不得不去亲自协调， 但同样的问题看似今天已经解决了，过段时间却又会重复发生。对于集权与分权最佳平衡 点的把握却总是那么难。“公司也试图通过采用流程管理来解决管理难题，然而又出现新的矛盾，流程细 了把人管死，不细又会出现很多管理真空。更为重要的是，流程管理反而会让我们这种中 小型企业丧失与大企业竞争最核心的优势快速灵活应对市场变化。 ”A 公司的人力资源 负责人说道。 “另外，我们过去的 KPI 考核系统也存在很大缺陷，表格多、指标多，员工也 只关注影响个人收入的指标。考核本身付出了很高的成本，难以真正实现所有员工的工作 努力都朝着企业最终想要的目标（利润） 。 ”如何打破“部门墙” ，让大家都朝着公司需要的方向和目标去共