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1、 AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：主题： 流程绩效测量，你做对了吗？ 【策划背景】流程绩效测量对于企业的流程管理工作来说，其重要性毋庸置疑。企业的战略是否正确、流程管 理工作是否需要改进优化、部门的运作是否良好等问题都需要开展相关测评工作。“为什么需要测评、如何开 展测评“这类问题是很多还未开展测评但希望开展测评的企业所关心的问题，但一些已经做了测评工作的企业 却不一定取得了成功，可能会出现多种问题，如测评指标混乱、管理滞后等等。如何避免流程测评工作出现问 题，如何推进流程管理工作的有效进行，是此期AMT前沿论丛关注的焦点。 【策划目的】邀请2-3名流程管理专家，针对企业在流程绩效测量工作
2、中可能发生的问题、如何更好地进行流 程绩效测量工作等方面展开论述，为AMT咨询客户的流程管理工作提供借鉴参考作用。 文章内容组成： 1、流程绩效测量实施的必要性、实施方法及重点，目前在企业中的应用情况； 2、当前企业在流程测评的实施过程中容易产生的问题及分析； 3、如何建立有效的流程测评体系，流程测量指标的设定等； 篇幅：每篇文章为2000-2500字。 【截稿时间】2010年8月5日如何建立基于流程如何建立基于流程 KPI 的持续改进的持续改进管理大师彼得杜拉克说：“你不能衡量它，就不能管理它。 ”这句话同样适用与企业的流程管理。我们不止一次的听到来自企业相关流程管理人员的困惑：1、 流程文
3、件发布实施后，如何及时有效的发现流程的问题以推动持续改进？2、 流程优化后，怎么衡量优化取得的价值？这就如同我们每年或定期要进行的身体检查一样，需要有一些固定的指标或确定的检查项，以及时的发现问题或者观察治疗的阶段效果，从而为下一步的改进行动指明方向。这种对流程的体检也同样需要，一方面，对流程运行的定期体检以发现问题；另一方面，针对某个关键流程，持续的跟踪检查改进情况，从而使流程优化带来的价值能够显性化。针对上述需求，我们需要从两个方面来解决，分别是 1）设定流程的绩效测评指标；2）开展流程绩效测评并分析改进。企业流程管理的核心工作即通过流程的稽查、测评，以保证流程的落实和改进（如图 1） 。
4、AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：图 1 流程的稽查与测评1、 设定设定流程的绩效测评流程的绩效测评指标指标流程绩效测评指标的设定需要从流程的目标开始，即在流程建立或者优化之初要考虑，通过这个流程如何促进相应业务的改进。在一般企业常见的是，在流程文件描述的时候目标往往比较含糊和笼统，如“规范*管理” ，或者“加强*执行” ，目标变成了写流程文件的目的，而不是从业务本身出发考虑的绩效改进，最终导致流程文件写了一堆，但是不知道是为了解决什么业务问题，为流程而流程。因此我们建议流程的目标设置一定要直指业务目标本身，如新产品开发上市流程的目标是“提高新产品上市成功率” ，这样这个流程就有了一个非常明
5、确的导向。这个导向往往可以和企业的战略目标相对接，如根据企业战略，强调要加强产品一体化管理，进行产品整合，减少产品的 sku 数量，那么衡量新产品流程更关注的是产品线结构的合理性，而不是新产品上市申请审批效率的提升。基于流程的目标，我们就能比较容易找出衡量流程好坏的结果性指标，即通过这个流程的运作为企业带来的直接业务效益。与结果性指标对应，流程同时也有过程性指标，即对于容易出现问题等关键流程节点设置的过程监测指标。过程性指标更多的是应用于过程分析与改进。如表 1 显示了某企业新产品管理流程的结果性指标和过程性指标。结果性指标：新产品上市目标达成率（或叫新产品上市成功率）反映了该流程所对应业务活
6、动的最终绩效目标。通过对该企业新产品开发上市流程的优化分析，该流程存在的最大问题是不能按照上市计划及时推出新产品，导致新产品总是错过最佳上市时机，因此设置过程性指标：开发计划完成率和上市计划完成率，主要从计划进度方面来监测流程的运作改善情况；另一方面，设置“平均新产品开发AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：周期”这个指标，以用于同行对比，建立和企业自身产品战略相匹配的产品实现策略，如一个战略性新产品需要经过严格的阶段评审和市场测试才能最终推出市场，则要求企业对新产品的规划和开发具有一定的前瞻性，为新产品储备预留 1-2 年的时间。当然如果企业新产品管理的突出问题是推出的新产品总是不能满足市场的
7、需求，那么则需要增加或者强化开发过程的阶段评审和市场测试等检查项，以保证过程改进。可见，过程性指标是要找出流程的关键驱动因素，以及时的发现问题和改进，通过过程优化保证结果改善。需要说明的是，结果性指标往往可以直接和流程责任人、责任部门的考核挂钩，但是过程性指标并不一定全部落实到考核，一方面会增加流程监测的工作量，另一方面，可能产生流程执行者的抵触心理导致虚报数据，反而失去过程分析改进的初衷。表表 1 某企业新产品流程指标示例某企业新产品流程指标示例分类分类指标名称指标名称指标定义指标定义 计算公式计算公式设定本指标目的设定本指标目的结果性指标新产品上市目标达成率新产品上市后目标达成情况（销量、
8、利润、市场占有率等）公式=实际市场表现/目标设定值衡量新产品上市成功率开发计划完成率项目开发时间计划达成情况单个项目开发计划完成率=（项目实际完成时间-项目计划完成时间）/开发阶段整体时间；整体开发计划完成率=按计划完成的新产品项目数/年度开发的总新产品项目数衡量开发计划的达成情况，确保项目按计划推进过程性指标上市计划完成率项目上市时间计划达成情况（以小规模上市时间计算）单个项目上市计划完成率=（实际小规模上市时间-计划小规模上市时间）/（小规模上市时间-上市方案制定启动时间）；整体上市计划完成率=按计划上市的新产品项目数/年度计划上市的总新产品项目数衡量上市计划的达成情况，确保项目按计划推进
9、AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：2、 开展流程绩效测评并分析改进开展流程绩效测评并分析改进当一个流程及其测评指标一旦设定和发布，则要开始进入一个动态的管理过程，即定期的流程绩效测评和分析改进。流程责任人需要根据收集的 KPI 现状值，公司战略发展方向和管理提升要求，设置合理的改进计划和目标值，同时根据流程运作的业务特性设置测评周期。一般这项工作每年或者每半年进行一次，或者在流程优化方案发布后进行。根据预先设定的 KPI 测评周期，流程责任人指定相应流程管理专员定期收集流程运行中的KPI 指标现状值，统计分析流程的执行情况，评估现状值与目标值存在偏差的原因，从而发现问题以分析改进，如表 2流
10、程 KPI 测评表所示。流程的 KPI 测评也为流程优化价值评估提供了一个很好的工具。通过 KPI 的测评，流程优化所带来的业务改善可以显性化。根据流程 KPI 测评结果，需要形成一种例行化的流程回顾优化会议机制。通过组织跨部门的流程回顾优化会议，以讨论流程 KPI 测评过程中发现的问题，就流程优化改进点达成共识，或对流程优化价值进行讨论评估。见表 3流程回顾优化会会议卡片 。表表 2 流程流程 KPI 测评表测评表流程名称流程名称分类分类KPIKPI 指标指标指标定义指标定义/ /计算公式计算公式设置本指标的目的设置本指标的目的目标值目标值测评周期测评周期上年实上年实际值际值结果性结果性指标
11、指标过程性过程性指标指标K K P P I I 测测 评评 分分 析（析（不同不同KPIKPI的测评周期不同，根据各的测评周期不同，根据各KPIKPI实际测评周期定期收集现状值实际测评周期定期收集现状值）KPIKPI 指标指标现现 状状 值值偏差原因分析偏差原因分析阶段周期阶段周期阶段周期平均新产品开发周期按是否有工艺开发分为两类项目统计平均开发周期，各个项目从立项到上市（以小规模上市时间为准）的平均周期。同行业或标杆对比，优化新产品开发策略AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：阶段周期阶段周期阶段周期流流 程程 优优 化化 建建 议议改进点改进点改进建议改进建议责任部门责任部门沟通部门沟通部门
12、表表 3流程回顾优化会会议卡片流程回顾优化会会议卡片会议目标根据流程 KPI 测评的结果，回顾 XX 流程的执行情况，分析流程的改进点。会议时间根据 KPI 测评结果选择召开，0.5 天会议地点主持人流程责任人流程专员参会人流程责任人，流程相关部门负责人或流程接口人，流程管理部门负责对应流程的接口人会前：流程责任部门流程专员根据流程 KPI 测评中发现的流程问题，收集相关部门改进需 求和建议，形成相应的流程回顾优化汇报材料，提前 2 天上传到 OA 系统。会议规则会中：流程专员对流程问题进行汇报，所有参会人从流程整体运作出发，而不是从部门自 身利益为出发，就问题提出各自意见。最终讨论形成明确的
13、流程优化方案。会议议程时间对应议程的上会资料资料提交人流程 KPI 测评中发现的问题及优化建议讨 论流程 KPI 测评表流程责任部门流程 专员所负责流程执行中发现的其他问题收集及 讨论流程回顾优化汇报材料流程责任部门流程 专员流程优化价值效益评估结果汇报和讨论(根 据实际需要开展)流程优化后评估表流程责任部门流程 专员会议输出/后 续活动会议输出：根据会议决议，对于流程执行不到位的情况，相关流程节点责任人进行流程的 执行跟进和落实；对于识别出的优化需求，流程责任人组织流程优化工作。会议组织部 门流程责任部 门会议决议跟进人流程专员会议纪要人流程责任部门AMT 咨询官网：AMT 咨询官网：备注企
14、业如果已经将流程的绩效测评纳入工作计划，则表示企业对流程管理的成熟度已经从流程文件规范化管理逐渐上升到精细化和量化管理阶段（见图 2） 。你的企业目前在哪个阶段？希望通过本文有助于各企业建立面向流程 KPI 的绩效测评和持续改进机制。意意识识部部门门切切割割到到流流程程 意意识识流流程程化化流流程程文文件件规规范范化化跨跨部部门门协协同同机机制制 建建立立精精细细化化量量化化落落地地执执行行看看板板指指标标实实时时监监测测持持续续改改进进主主动动对对标标持持续续改改进进常常态态化化1 12 23 34 45 5基基于于不不同同业业务务分分 类类特特点点的的精精细细化化岗岗位位最最佳佳实实践践固固 化化执执行行操操作作标标准准化化如 2 企业流程管理发展成熟度
