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1、1基于基于 KPI+BSC+GSKPI+BSC+GS 的绩效管理实战的绩效管理实战 一、培训背景：一、培训背景：不做绩效管理无从统一人心，凝聚共识；不做绩效管理无从建立标准，定位责任；不做绩效管理无从评价表现，公平激励；不做绩效管理无从公平竞争，优奖劣汰；不做绩效管理无从激活团队，提升绩效！摩托罗拉说：“摩托罗拉的管理就是绩效管理”一语道破企业经营管理的要害和本质。改革开放三十年，的确有大批中国企业没有绩效管理，或者没有科学的绩效管理，仍然可以活得很好。为什么呢？因为机会，因为改革开放前三十年的发展属于机会驱动型发展。管理粗放仍然会被机会“包容” 。这是之前中国企业普遍忽略绩效管理的真正原因。
2、今天，微利时代来临，企业必须实施精细化的管理，必须关注、定义、督导、改进各岗位成员的贡献。因而，越来越多的企业在实施绩效管理，然而由于观念、文化、方法和技术等原因，他们并没有通过绩效管理获得好处。在他们眼里，绩效管理食之无肉，弃之有味！在他们心里， “绩效管理想说爱你也不容易”！怎么办？本次课程将引领您获取答案！二、培训收益：二、培训收益：1、树立正确的绩效管理理念2、懂得如何才能成功的实施绩效管理3、懂得绩效管理的过程模式，并利用绩效环改进绩效4、掌握绩效标准建立方法和工具（如 BSC+KPI+GS 等）5、掌握绩效考核表设计技术6、掌握绩效管理制度设计技术7、掌握绩效面谈、沟通和辅导技术三
3、、培训方式：三、培训方式：2讲授 40%，案例分析、小组研讨 30%，学员实操练习 30%四、培训课时：四、培训课时：12H（两天）五、培训提纲：五、培训提纲：第一篇：基础认知第一篇：基础认知一、成功实施绩效管理的一、成功实施绩效管理的“一力四线一力四线” （0.5H0.5H）案例：案例： “绩效管理想说爱你也不容易绩效管理想说爱你也不容易- A A 公司绩效管理推行不畅公司绩效管理推行不畅”案例解读：案例解读： 绩效管理的一力四线模型绩效管理的一力四线模型1.11.1 “ 一一 力力”推动力高层政策推动坚定不移中层区间推动运转有力1.21.2 “四线四线”心态线心态线为公司贡献成果管理就是绩
4、效管理我的绩效我负责他人绩效我支持标准线标准线绩效指标合理性绩效指标清晰性绩效指标关联性绩效指标数量3绩效指标目标值绩效指标权重激励线激励线激励面激励幅度执行线执行线踏石留印抓绩效不遗余力抓铁有痕考核不走过场二、绩效管理二、绩效管理“谁之责谁之责”-”-绩效管理的角色认知绩效管理的角色认知 （0.5H0.5H）案例：案例：“绩效管理的皮球都踢进了绩效管理的皮球都踢进了 HRHR 的门的门”案例解读：绩效管理的角色如何定位？案例解读：绩效管理的角色如何定位？2.12.1 高层高层谋划绩效2.22.2中层中层承接绩效推进绩效2.32.3全员全员贡献绩效改进绩效2.42.4HRHR专家角色三、绩效管
5、理过程三、绩效管理过程-“PDCA-“PDCA 绩效环绩效环” （1H1H）案例：案例：B B 公司的绩效管理体系为何成了公司的绩效管理体系为何成了“空中楼阁空中楼阁”？案例解读：绩效环必须环环相扣。案例解读：绩效环必须环环相扣。3.13.1 绩效计划绩效计划4明确岗位职责确定岗位目标指标制定目标实施计划制定绩效管理方案制定激励方案3.23.2绩效辅导绩效辅导成果进度度量成果报告与会谈工作指导沟通 绩效信息记录3.33.3绩效考核绩效考核汇总绩效信息实施考核考核结果确认和发布3.43.4绩效改进绩效改进结果运用绩效反馈面谈制定绩效改进计划实施绩效改进根据绩效改进确认绩效改进第二篇：绩效计划制定
6、技术第二篇：绩效计划制定技术四、绩效目标制定技术四、绩效目标制定技术 （5H5H）案例：案例：“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断”？案例解读：指标漏网，责任缺位，考核案例解读：指标漏网，责任缺位，考核 A,A,则不做则不做 C C。指标断链，绩效趋零，不考核关联责任者，主体责任者绩效趋零。指标断链，绩效趋零，不考核关联责任者，主体责任者绩效趋零。54.14.1 绩效目标制定的三个构面绩效目标制定的三个构面向上面：承接上级目标水平面：呼应关联目标本位面：补充本岗目标4.24.2 绩效目标制定技术绩效目标制定技术方法一：平衡记分卡法方法一：平衡记分卡
7、法 解读 BSC-平衡记分卡从公司 BSC 到公司 KPI（关键绩效指标）的“一图四步法”一图：一图：用平衡记分卡四维度构建公司战略地图四步：四步：第一步：识别关键成功因素(KSF)第二步：识别关键成功领域(KRA)第三步：确定关键绩效指标(KPI)第四步：制定公司绩效指标词典制定建立目标体系图从公司 KPI 到部门 KPI 三要诀直接承接公司 KPI分解承接公司 KPI关联转化关联部门 KPI制定部门 KPI 词典从部门 KPI 到岗位 KPI实操演练实操演练-根据根据 BSCBSC 战略地图提取部门战略地图提取部门 KPIKPI实操演练实操演练-承接公司、上级目标提取自己本岗位承接公司、上
8、级目标提取自己本岗位 KPIKPI方法二：职责分析法方法二：职责分析法 案例：某公司行政部的指标为何那么难定？案例：某公司行政部的指标为何那么难定？案例解读：与案例解读：与 BSCBSC 弱相关部门的弱相关部门的 KPIKPI 如何制定如何制定根据职责提取岗位根据职责提取岗位 KPIKPI 五步法五步法第一步：梳理岗位职责6第二步：根据岗位职责界定成果第三步：将成果进行量化或细化成目标第四步：对目标进行对比分析、确定权重第五步：提取关键指标形成 KPI 根据职责提取岗位根据职责提取岗位 KPIKPI 的工具的工具职责成果权重评估对比分析量表实操演练实操演练-根据自己的岗位职责提取根据自己的岗位
9、职责提取 KPIKPI方法三：重要工作指标方法三：重要工作指标 GSGS 制定方法制定方法案例：公司研发工程师项目工程师为何难以考核案例：公司研发工程师项目工程师为何难以考核案例解读：项目式临时任务多的岗位如何制定案例解读：项目式临时任务多的岗位如何制定 KPIKPIGS 方法介绍根据 GS 提取 KPI根据工作计划制定 KPI日常行为具象化制定 KPI实操演练实操演练-根据根据 GSGS 方法提取自己本岗位方法提取自己本岗位 KPIKPI4.34.3 制定制定 KPIKPI 词典词典公司 KPI 汇总、评审-制定公司 KPI 词典部门 KPI 汇总、评审-制定部门 KPI 词典五、五、 绩效
10、合约书绩效合约书 （考核表）制定技术（考核表）制定技术 （1H1H）5 5.1.1 绩效考核表应包括哪些项目5 5.2.2 确定目标值的四个原则5 5.3.3 制定目标的 SMART 法则5 5.4.4 如何确定计算方法5 5.5.5 如何确定权重5 5.6.6 如何设计绩效评分标准7阶梯法红绿灯法5 5.7.7 如何设计数据的统计路径5 5.8.8 考核表的制定和审批路径实操演练实操演练-制定本岗位制定本岗位绩效合约书绩效合约书 （考核表）（考核表）六、考核方案的制定技术六、考核方案的制定技术 （1H1H）6 6.1.1 如何确定考核权责和组织6 6.2.2 如何确定考核周期6 6.3.3
11、如何设计考核流程6 6.4.4 如何设计绩效等级6 6.5.5 如何制定激励方案6 6.6.6 如何考核方案6 6.7.7 如何制定绩效指标达成方案案例分析案例分析为为 D D 公司绩效考核方案把脉公司绩效考核方案把脉第三篇：绩效考核、沟通、辅导和改进技术第三篇：绩效考核、沟通、辅导和改进技术七、绩效考核技术七、绩效考核技术 （0.5H0.5H）案例：案例： E E 公司为何考核一次纠结几天？公司为何考核一次纠结几天？案例解读：考核过程管理出现了什么问题？如何解决？案例解读：考核过程管理出现了什么问题？如何解决？7.17.1 考核流程考核流程7.27.2 考核注意事项考核注意事项7.37.3
12、绩效评价误区绩效评价误区标准不明确平均主义好人主义8晕轮效应近因效应7 7.4.4 异议处理异议处理7 7.4.4 考核结果的确认考核结果的确认八、绩效沟通、辅导与改善技术八、绩效沟通、辅导与改善技术 （1.5H1.5H）8.18.1 绩效反馈的目的绩效反馈的目的 8.28.2 绩效反馈的时机绩效反馈的时机 8.38.3 绩效反馈的准备工作绩效反馈的准备工作上司应做何准备部下应该做的准备根据对象选择面谈地点和方式8.8.4 4 绩效反馈的绩效反馈的 BESTBEST 法则法则具体地说明下属在表现上的细节（ Behavior description ）表现所带来的结果和影响（ Express c
13、onsequence ）征求意见（ Solicit input ）探讨下一步的做法（ Talk about positive outcomes ）8.8.5 5 绩效改善计划的制定绩效改善计划的制定 上司的教练角色判断绩效不佳的原因心态问题的辅导方法能力问题辅导方法制定绩效改进计划实操演练实操演练-根据部下根据部下 AlenAlen 的表现进行绩效反馈和辅导的表现进行绩效反馈和辅导第四篇、绩效管理成功之道第四篇、绩效管理成功之道九、成功实施绩效管理需要九、成功实施绩效管理需要“六个防止六个防止” 9（0.5H0.5H）论资排辈-照顾老员工和资深员工任人唯亲-照顾亲戚搞裙带关系主观印象-不凭表现凭印象评价绩效好人主义-搞部门和公司内“和谐” ，怕得罪人缺乏定力-遭遇反弹即想放弃缺乏长久心不能耐心长期坚持，无法让讲绩效成为习惯案例：案例： A A 级绩效轮流坐庄谁之过？级绩效轮流坐庄谁之过？十、世界名企的绩效管理十、世界名企的绩效管理 （0.5H0.5H）通用电气（GE）的绩效管理华为的绩效管理绩效管理实操工具分享绩效管理实操工具分享实操问题咨询、解答实操问题咨询、解答 （可提供（可提供 1 1 小时现场咨询时间小时现场咨询时间 ）
