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1、重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度东银集团绩效管理制度制作：人力企划部时间：2005年05月1重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度一、绩效管理制度设计沿革二、绩效管理制度内容三、绩效管理制度关键点2重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度绩效管理制度设计前提v东银集团本部需要从实业管理上升到投资控投股管理v东银集团本部需要从粗放式管理上升到规范化理v东银集团本部需要有良好互动的团队文化支撑东银发展v东银集团本部竭力打造的“最强者文化”实质是“绩效文化”的表现v东银集团本部需要以身作则为下属各公司做出模范榜样作用3重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效
2、管理制度绩效管理制度设计目标v绩效管理实质是树立一种绩效文化，我们希望通过绩效管理将公司的发展目标 、核心理念与员工个人价值进行有效的整合和体现。v通过绩效管理，有效整合和优化集团本部的人力资源，打造高效运营团队；v通过绩效管理，增强部门、员工、上下级间的信息沟通、交流、共享；v通过绩效管理，给员工提供能力展现的舞台。v通过绩效管理，规范管理流程、理顺管理关系，减少管理成本、提升管理能力 。4重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度绩效管理制度设计思路1、绩效管理导向：团队管理、目标管理、过程控制2、对部门采用目标管理的方式：前提：目前集团本部的年度目标未作细化、落实各部门职责尚有待
3、梳理的前提现状：工作计划性不强，致使很多工作无法追溯和判定3、对员工采用目标管理与素质技能管理的方式：前提：东银核心理念：创新、人才、最强者现状：人力资源尚未充分发挥其应有的才能人力资源的潜能和工作激情有待挖掘4、激励措施：绩效工资与绩效结果直接挂钩5、团队合作：考评小组、部门经理与部门成员和直接上级6、过程控制：绩效沟通、工作计划变更与调整5重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度一、绩效管理制度设计沿革二、绩效管理制度内容三、绩效管理制度关键点6重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度绩效管理绩效管理绩效管理是上级与下级之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通 过
4、程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导、绩效记录）、 绩效考评、绩效诊断和回报以及提高等环节。绩效考核绩效考核绩效考核是绩效管理的一个环节，是指公司从上级的视角，对员工在一定时 期内的工作目标完成情况、工作态度及工作技能等方面进行全面、客观的评 价。什么是绩效管理？什么是绩效考核？7重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度一、总则二、组织保障及职责三、绩效管理内容四、绩效管理程序五、考评结果及运用六、考评结果申诉七、考评责权八、考核文档管理九、考评资格认定8重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度1.1、通过绩效管理传递组织目标和压力，引导员工提高工作绩效，达到
5、培 养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、实现公司与个人之间的双赢；2、加强工作的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化；3、客观、公正地评价员工的绩效与贡献，为绩效工资发放、薪酬调整、职务调 整等人事决策提供依据；4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其 指导、帮助、约束与激励下属；5、月绩效考核的主要目的在于通过一个月工作计划安排和任务完成情况进考核 ，全面评价员工的工业绩效，为员工绩效工资发放提供必要的依据，也为人力 企划部对员工的人事调整及年终考核做准备和依据。目 的9重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度组织：集团总部各职能
6、部门、集团本部的相关独立业务经营单元（淼鑫、硕润、会所、典当、集团专项项目）人员：集团副总裁级以下所有员工，其中不包括如下人员：1、兼职人员、临时工；2、试用期未满人员；3、无直接下属（部门或人员）的总裁助理人员。适用范围10重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度1、客观性：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，坚决避免由光环效应、偏见、亲近等带来的误差；2、公平性：对同级别员工使用相同的标准；3、公开性：考核结果原则上应有被考核的员工签名，有意见可表述、申述；如被考核者拒绝签名考核果同样有效；4、保密性：考核者与被考核者不能将考核结果泄露他
7、人；5、反馈性：考核的最终结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后改进和努力的方向；6、差异性：对部门、员工进行考核评价时，考核结果要适当拉开差距，不搞平均主义；7、结果导向：坚持成果主义的宗旨，只对管理结果进行评价，不评价过程；8、参与性：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利；9、发展性：被考核者与被考核者以通过绩效管理提高工作绩效为首要目标，任何利考核打击、报复他人的行为应受到制度的严惩。考核原则11重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度一、总则二、组织保障及职责三、绩效管理内容四、
8、绩效管理程序五、考评结果及运用六、考评结果申诉七、考评责权八、考核文档管理九、考评资格认定12重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度1、组 长：由集团常务副总裁担任；2、副组长：由集团人力企划部经理担任；3、其他成员：各部门负责人、部门分管领导、绩效主管及组长确定的其他成员；4、绩效考评小组常设机构设在集团人力企划部，并负责日常考核的管理工作。绩效考评小组13重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度1、 对绩效考评实施过程进行督监；2、负责部门工作绩效考评打分；3、负责受理和调查员工关于绩效考评的投诉；4、审核考评人在所属员工进行考评时，是否符合相关考评原则；5、听取考核
9、人和被考核人甚至与考核人工作密切相关的员工陈述；6、对考评过程中的其他问题进行处理。绩效考评小组主要职责14重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度1、 举行考评述职会议时、小组成员出席会议人数不少于总数的2/3，否则考评结果为无效；2、凡涉及本部门或所辖范围部门述职时，月度考评人回避；3、对有争议的考核事宜，采取讨论和表决的方式，本人回避，表决采取投票多数通过的原则；4、 考评小组成员必须严格遵守考评工作的保密事项，考评小组内部的分歧点记录在绩效汇总备注中备查。绩效考评注意事项15重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度一、总则二、组织保障及职责三、绩效管理内容四、绩效管
10、理程序五、考评结果及运用六、考评结果申诉七、考评责权八 、考核文档管理九、考评资格认定16重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度1、 根据绩效管理的周期分为：月度、季度、年度绩效管理；2、 根根绩效管理的对象分为：部门、员工绩效管理。3、 绩效考评周期（1）月度考评：1年12次；考核实施时间为每月28日至次月5日；适用于部门及员工；（2）季度考评：1年4次；考核实施时间为每季度首月1-5日；适用于员工；（3）年度考评：1年1次；考核实施时间为次年度1月10-15日，适用于员工。绩效管理分类17重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度1、绩效管理内容以部门制定的月度工作计划
11、的完成情况作为考评内容，月度工作计划由重点工作、日常例行工作二方面组成。2、 绩效考评周期按月度进行绩效管理，实施月度、季度和年度考核。3、 绩效考评得分组成及计算方法（1）月度绩效考核得分：考评小组考评最终考评月度得分；（2）季度绩效考核得分：季度内的各月份绩效得分的算术平均分；（3）年度绩效考核得分：年度内的各月份绩效得分的算术平均分。部门绩效管理18重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度1、 绩效管理内容以员工的工作绩效、工作态度、素质与岗位技能三方面作为考评内容。 2、 绩效考评周期 （1）工作绩效考评：按月度进行考评； （2）工作态度考评：按季度进行考评； （3）员工素质
12、与岗位技能考评：按年度进行考评。 3、 绩效考评内容的权重分配 （1）月度考评：工作绩效占100%； （2）季度考评：工作绩效占80%，工作态度占20%； （3）年度考评：工作绩效占70%，素质与岗位技能占20%，工作态度占10%。 4、 绩效考评得分组成及计算方法 （1）月度绩效得分：按工作绩效实得分*100%，员工月度绩效得分的算术平均分=部门月度绩效得分； （2）季度绩效得分：季度内各月份工作绩效算术平均分*80%+本季度工作态度得分*20%； （3）年度绩效得分：年度内各月份工作绩效算术平均分*70%+本年度内各季度工作态度算术平均分*10%+本年度素质与岗位技能得分*20%。员工绩效
13、管理19重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度1、 绩效计划的制定原则 （1）重点性原则：突出工作重点性工作，权重系数分配合理； （2）量化性原则：对计划工作事项应尽可能量化，不能够量化的计划，要求描述出阶段性结果。 2、 绩效计划的内容分类 （1）部门绩效计划：重点性工作、日常工作，其权重系数由部门负责人与其直接上级沟通确认。 （2）员工绩效计划：重点性工作、岗位日常工作，其权重比例由员工本人与部门负责人沟通确认。 3、 绩效计划的制定方式 （1）部门绩效计划：采用从下至上的方式，即由部门负责人填报，部门直接上级与部门负责人进行沟通确认完成。 （2）员工绩效计划：采用从上至下，再
14、从下到上的方式，即部门负责人将已经确认的部门计划分解至部门内各岗位，各岗位员工再根据分解计划结合本岗位职责进行填报，交其直接上级审批完成。绩效计划制定20重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度4、 绩效计划的衡量标准确定（1）应围绕数量、质量、时间、成本等可衡量可操作可规范的指标确定； （2）如果对工作进度和工作成果比较重要的工作，目前没有可衡量的标准或评估结果后才能采集的建议单列并作标记或主动寻找依据给以支持。 （3）当部门负责人与部门直接上级在某一指标完成情况不能够给以连续的百分评比，由两者协商，确定衡量标准等级标准以利于评估。5、 绩效计划的权重比例分配 （1）权重分配应依据
15、工作的轻重缓急程序设置，不宜过于分散或集中，相关程序如下：A、即重要又紧急的事情； B、重要不紧急的事情；C、不重要但紧急的事情； D、不重要不紧急但常规性工作。 （2）权重比例按由高到低排列每一重点性工作的权重不得低于10%，日常例行工作不得低于5%。 （3）部门直接上级对权重具有审核确定权。 绩效计划制定21重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度一、总则二、组织保障及职责三、绩效管理内容四、绩效管理程序五、考评结果及运用六、考评结果申诉七、考评责权八、考核文档管理九、考评资格认定22重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度工作绩效考评管理程序各部门填报 计划/总结直接
16、上 级审批考评小 组评分组长 审批部门自评分本月工 作总结下月工 作计划28日部门 执行1日1-2日28-月底28-月底2日人力企划 部备案4日23重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度工作绩效考评管理程序各员工填报 计划/总结直接上 级审批直接上 级评分 及沟通结果 审批员工自评分本月工 作总结下月工 作计划2日人力企划 部备案3日4日3日2日5日4日员工 执行月度24重庆东银实业（集团）有限公司人力企划部绩效管理制度1、 员工自评（时间：每季度首月3日）：员工本人根据考核项目内容，在工作态度考核评分表内做出自评分，并签字确认，交部门负责人考评打分；2、 员工直接上级考评（时间：每季度首月4日）：员工直接上级接到所辖员工递交的工作态度考核评分表结合该员工平时工作中的态度中表现，进行考评打分。3、 绩效沟通（时间：每月4日）：员工直接上级考评完成后与员工进行绩效沟通，双方在考评表上签名确认，然后交人力企划部进行审核、汇总。4、 考评结果审批（时间：每季度首月5日）：人力企划部接到各负责人员递交的工作态度考核评分表进行审核、汇总，交考评小组长审批；人
