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1、1流程管理（重组企业的业务流程-BPR）主讲：贯新经理级流程管理培训2对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分 开来。 Hammer3一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化内容4思考什么是流程？5两个关键词流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？6流程是企业价值创造的机制什么是流程（process）？（Hammer）流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动
2、进程。产品/服务 输出流 程活动 1活动 2活动 3客户需求 输入7组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情8组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板9触目惊心的研究结果流程的VT/ET？例：IBM客户信贷流程10总结：流程的作用11市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意12企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制13内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化14流程识别开始于整体地观察公司1
3、5业务职能与业务流程之间的关系 职能是为流程服务的 流程是让客户可以看到的，而不是职能16流程体系的层次化流程体系文档应包括: 一个企业流程模型 (Level 0) 对每个流程的定义 (Level 1) 对关键子流程的定义 (Level 2) 对关键活动的操作规范 (Level 3)17例：H公司的高端流程关系图(Level 0)18例：H公司的关键业务流程结构图(Level 0)19例:H公司的集成产品开发流程(Level 1)20流程识别工作表通过驱动事件识别流程业务域：手机交易 驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望 潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询 客户接
4、受价格、下订单订单完成 要求服务 服务初始化 发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务 免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款通过邮局、电话或网上支付客户付款流程 指定日期前客户没有付款 客户取消通话服务服务终止21子流程描述概要业务域：子流程名称描 述客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务 初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系
5、统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务22业务流程时间线子流程1 （首发事件）最后的子流程 （终止事件）子流程2子流程3子流程4子流程5子流程6子流程7子流程823可视流程时间线（以客户角度）客户查询服务终止订单完成产品发运开帐单客户付款开始提供服务服务支持24详细业务流程时间线获取客户终止客户 关系人力资源管理雇员招聘雇员福利雇员培训雇员绩效雇佣终止雇员评估呼叫中心管理选择呼叫中心产品付款呼叫中心设备管理呼叫中心终止呼叫中心评估市场营销广告设计活动建议书广告分发活动培训广告效果评估客户体验客户查询订单完成产品发
6、运开帐单客户付款服务终止开始提供服务支持服务财务报告收集付款和开支数据准备财务报表评估公司财务绩效报送财务报表25按里程碑的方式划分和连接子流程26流程有多种界定范围方式27内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化28高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程29内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择
7、流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化30流程图的活动与角色的匹配关系31同一时间发生的活动垂直排列32流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式33定义流程的时间轴34内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化35业务流程建设按变革的程度可分为三个层次36业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入37国
8、际上流程变革的标准化程序和步骤38BPI（业务流程优化）的简化步骤39内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化40选择流程要考虑的原则小组练习：选定1个优先级最高的流程判断原则一：绩效低下是否是问题流程判断原则二：重要性是否是比较核心的流程判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难41组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。思考：谁来当项目经理？项目成员是
9、来自各业务单元的代表，可以按以下分类： 功能区域 地理位置 产品线 客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商42内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化43收集信息的步骤任何流程分析都需要有 集和归纳信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管访谈单元主管工作流调查和数据收集44对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程流程关键KPI：1、对客户问题
10、响应的及时率 2、解决问题的及时率 3、问题重复发生率 4、客户满意度45流程主管图XYZ业务领域流程A 流程B流程C流程D人1人1人1人1 人1人1人1人2人2人246流程主管/单元主管识别图 （费用报销流程）费用报销$M. Bucks 总部办公会计经理实地会计经理M. BucksJ.Joe 财务总监高层流程主管分支流程主管总部办公报销主管实地报销主管支票开立 支票获取支票申请 支票发放单元主管47访谈流程主管谈什么？ 验证你对流程的理解 确认流程目标 确认业务风险 确认关键控制点 确认衡量成功的标准 编制流程概况表48流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件： 事件结束流程：
11、 附加事件：输入项目（ITEMS）和来源输出项目（ITEMS）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准49例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程EPJ.乔财务总监 M.BUCKS总部费用报销经理 P.Change实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单 事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票 附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入项目（ITEMS）和来源帐单/发票、或其它支持员工输出项目（ITEMS）和客户报销后开的支票供应商50例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请
12、单 检查支票的开立 检查报销款的领取 检查分发实地报销审核主管 总部办公报销审核主管 总部办公报销审核主管 实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销 延迟支付漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离 申请人与批准人 申请人，开支票人开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣 对延迟的抱怨 没有重复付款接上页51访谈单元主管谈什么？ 发现事实（理解当前流程是如何运作的） 识别当前流程的问题 倾听解决问题的想法52工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供
13、履行工作职责的各项任 务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供你执行的特殊任务的信息任务工作来自何处？（部门 、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如 何处理工作？）流程要花多长时间？（ 估计）你干完后工作交到哪里 ？（给其它部门、客户 还是其它机构？）53例：索赔工作流调查索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号APD保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务行动（请提供以下处理索赔的信息）指派接受时间？（每天
14、、每周几次） 如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档） 如用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？ 如何文档化（通过记录，在日志里） 当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）54索赔工作流调查索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式） 谁批准申请？ 谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章） 输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入） 结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算
15、通知） 支票是否交给你以发送出去？ 最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？ 案例重审时看哪些文档？ 你多久上报文档的状况报告？55内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化56为什么要了解现状流程（As-Is Process)思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点 关注事实而非印象 建立绩效改进的基线 显示
16、利益相关者 识别与其他流程和系统的关联性57现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果58创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步 展开面谈和建模59黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点 现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合 ，可以产生奇特的效果60面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善
