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1、海量管理资源免费下载：管理资源吧（http:/）XX 有限公司薪酬体系（示例二）有限公司薪酬体系（示例二）薪酬管理策略薪酬管理策略一、内容包括一、内容包括1.薪酬支付理念2.薪酬策略3.薪酬结构二、薪酬支付理念二、薪酬支付理念1.外部均衡：外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力；2.内部平衡：内部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平；3.个人均衡个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。三、市
2、场水平定位三、市场水平定位1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水。顾问公司建议XX 公司将工资水平定在市场的 50%分位。2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。四、薪酬结构四、薪酬结构1.基本工资：基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿（一般分 13 个月发放） ；2.绩效奖金绩效奖金：根据员工考核期绩效表现
3、，可以获得的现金奖励；3.现金补贴：现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长） ；4.全部薪资收入全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。为员工在一个考核期内要以获得的全部现金收入；5.薪酬结构薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。具体如下：海量管理资源免费下载：管理资源吧（http:/）职位评估与薪酬水平职位评估与薪酬水平一、职位评估一、职位评估岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部组织结构中的相对位置。二、评估因素二、评估因素职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力
4、、对企业的影响。三、职级调整三、职级调整岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书” ，并经确认后方能调整。四、职位评估程序四、职位评估程序1.职务等级体系的确定：职务等级体系的确定：XX 与 XX 人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。2.职务等级调整职务等级调整.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理；.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗位的职务等级调整由专门机构负责处理；.职位重新评估时需要书面陈述申请评估
5、理由，并事先征求部门主管同意。3.3.进行职务等级调整的条件：进行职务等级调整的条件：.所有新岗位都需要进行评估。.工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估。薪酬结构法定福利项目基本工资 综合补贴 绩效奖金法定医疗保险 法定养老保险 法定工伤保险 法定失业保险 法定生育及子女医疗保险 住房公积金海量管理资源免费下载：管理资源吧（http:/）五、薪酬水平的建议五、薪酬水平的建议建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。薪资结构设计薪资结构设计一、设计薪酬结构的前期准备一、设计薪酬结构的前期准备（1
6、）公司薪资理念（2）内部等级或宽带结构（3）每个岗位和等级的员工数（4）实际的薪资数据（5）预计薪资的增长率（6）相应的市场薪资数据二、薪资调整因素二、薪资调整因素在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响；（1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异；（2）薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅；（3）公司负担能力。 三、薪资等级级差和带宽三、薪资等级级差和带宽1.各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取 XX 公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资 50 分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值均匀化处理，然后确定各级
7、别中点值。2.设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级这间适当的间距。由于目前公司所处待业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。3.薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高） ，设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的海量管理资源免费下载：管理资源吧（http:/）提高逐渐加宽。
8、四、薪酬体系设计四、薪酬体系设计1.建立以岗位职级为基础的工资体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级范围从 1 级到 10 级；2.建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路；3.在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场的薪酬水平；4.每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。五、制作等级矩阵五、制作等级矩阵在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，
9、为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。六、薪资体系图说明六、薪资体系图说明下图为经过设计作好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中：1.横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。海量管理资源免费下载：管理资源吧（http:/）2.每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限。七、设计方案的调节七、设计方案的调节1.为什么要进行方案调节：为什么要进行方案调节：我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性。2.调节时应当考虑的因素：调节时应当考虑的因素：*公司整体经营战略决定的
10、人力资源战略*公司整体薪资的承受能力*公司对外竞争能力/内部平衡能力（视公司情况而定）3.调节对象调节对象*每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受*带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求八、分析及具体调整八、分析及具体调整1.调整中位值：调整中位值：.调整步骤：调整步骤：* 适当调整每等级中位值为最接近的整数，以适应实际日常发放的需要；* 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平） ；* 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的
11、定位。.调整原则调整原则* 不能过低* 许多岗位在一条近似值的线上* 有必要重新评估* 不能过高2.2.调整带宽调整带宽.调整步骤：调整步骤：* 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略；* 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势；海量管理资源免费下载：管理资源吧（http:/）* 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要；* 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平。.调整原则调整原则* 根据公司组织结构的变化而变化；* 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽；
12、* 根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求） 。九、方案确认的原则九、方案确认的原则1.以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性；2.应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现；3.应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。薪资体系调整薪资体系调整一、薪资确定一、薪资确定考虑到本次咨询项目是 XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小
13、组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供 XX 人力资源部同事参考使用。1.1.确定的原则：确定的原则：.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平。.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确一该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司齡等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。海量管理资源免费下载：管理资源吧（http:/）2.2.实际操作：实际操作：
14、.建议部门经理级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认。3.3.对现薪资的调整：对现薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整：.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点；.现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪；.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来 3 至5 年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长。二
15、、调整的目的二、调整的目的薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议 XX 可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。三、调整的流程三、调整的流程1.收集和分析更新的市场数据2.根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线3.根据岗位或等级的变动而调整薪资4.绩效导致的薪资增长5.决定个人薪资增长四、具体调整方法四、具体调整方法1.计算薪资比率以调整公司整体曲线：* 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率。* 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市
16、场上的明确定位）前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平。* 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长海量管理资源免费下载：管理资源吧（http:/）幅度。* 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则。* 现有基本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限。* 现有基本工资高于其新薪级等级上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪。* 现有基本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本工资可以保持不变。2.根据岗位或等级变动而调整* 如果出现岗位变动，则该员工在固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值。* 由于晋升而产生的增长。* 增长至新等级的最小值。* 按两牵涉级别的中位值差异率增长。* 按两牵涉级别的最小值差异额增长。* 公司因业务需要，必要时将人员调整
