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1、 Gavin 整理 藍 海 策 略藍 海 策 略 h t t p : / / w w w . b o o k z o n e . c o m . t w / e v e n t / c b 316 / i n d e x n . a s p 壹、推薦篇壹、推薦篇 一、李紹唐一、李紹唐（北京甲骨文華東區及華西區董事總經理） 超越競爭的藍海策略 超越競爭的藍海策略 今年四月初，我的一位好友告訴我，有本必讀好書叫做 B l u e O c e a n S t r a t e g y ， 我立刻從美國買了原文書。讀完之後， 我打了通電話給天下文化的高希鈞教授， 請他務必去買這本書的版權，以便在台灣翻譯
2、並發行。沒想到高教授告訴我，他 剛拿到了版權，正在找人翻譯，也立刻邀我為天這本書寫序。 我義不容辭的答應了。 這本我一定要推薦的書叫做藍海策略（B l u e O c e a n S t r a t e g y ），作者是金偉 燦（W . Ch a n K i m ）與莫伯尼（Re n e e M a u b o r g n e ）兩位歐洲管理學院（INS EA D ） 的傑出學者。他們針對過去 12 0多年來，30多種不同行業別採取的 150多種策略-1- Gavin 整理 行動（S t r a t e g i c M o v e ）進行分析，結果發現大多數企業以價格競爭為本位，這樣 只會形
3、成廝殺局面慘烈的紅色海洋，而紅色海洋是市場萎縮的頭號殺手。企業的 永續成功，需要不斷以創新的精神加上有競爭性的成本概念來經營，才能成為藍 海型的企業。 邁向藍海的六大途徑邁向藍海的六大途徑 書提出一套嚴謹的藍海策略架構，告訴企業如何同時追求高價值和低成本。例 如，藍海策略的擬定，可以從六個途徑下手 改造市場疆界 專注於大局而非數字 超越現有需求 策略次序要正確 克服重要組織障礙 把執行納入策略 以經營者的角度來看，我認為後面二大原則尤為重要。因為人通常不願意去接 受改變，且缺乏執行力。當新的想法及策略出來以後，如何去與員工溝通及參與， 最後克服介於目前的做法（A s i s ）及未來的做法（T
4、 o b e ）中間障礙。藍海策略一 再強調的全新商場勝出邏輯經營者不應該把競爭當做標竿，而是要超越競 爭，開創自己的藍海商機。企業應該經常用下面四個問題自我檢驗 在自己的行業要成功考量的因素中，有哪些已不適用而應消除（El i m i n a t e ）。 有哪些因素應該減少（Re d u c e ）到遠低於行業中的標準規定。 有哪些因素應該提昇（Ra i s e ）到遠高於行業中的標準規定。 有哪些因素應該在行業中被創造（Cr e a t e d ）出來 這四個問題能協助企業釐清自己的新價值曲線（Ne w V a l u e c u r v e ）。接下來我 再用書中的第一個成功藍海個案來
5、與大家分享。 夕陽產業也能成功轉型夕陽產業也能成功轉型 19 8 2年幾個來自魁北克會踩高蹺的年輕人，創建了太陽馬戲團（Ci r q u e D u S o l e i l ） 。他們利用過去流浪式表演的馬戲團帳棚做為表演的場地，表演踩高蹺、 雜耍、變戲法、吞火等特技。傳統的馬戲團向來都以討好兒童為主，太陽馬戲團 不願跟當時的龍頭老大玲玲馬戲團（Ri n g l i n g B r o s . A n d B a r n u m & B a i l e y ）競爭。-2- Gavin 整理 相反的，太陽馬戲團洞悉到當時沒有人瞭望到的藍海。這層體認使太陽馬戲團走 出紅色海洋的競爭路線競爭，邁向全
6、新的藍海領域。 太陽馬戲團體認到贏在未來唯一的選擇，就是要徹底跳脫同行競爭，另闢蹊 徑，吸引全新客群。因此它消除了傳統馬戲的動物表演、中場休息時的叫賣 小販； 減少了特技表演帶來的驚險刺激。然而，太陽馬戲團居然可以提昇 它的票價，締造前所未有的成功轉型，為什麼？ 依據前面提出的四個問題，作者分析，太陽馬戲團創造出許多同業沒有提 供的價值它招募一批體操、游泳、和跳水等專業運動員，好讓他們踏上另一 座舞台成為肢體的藝術家；它運用炫麗的燈光、華麗的服飾、撼人的音樂加上融 合歌舞劇情的節目製作，創造感官上的新體驗。許多成年觀眾以及企業團體因此 成了忠實觀眾，這些新客戶讓太陽馬戲團掙脫傳統的桎梏，走上藍
7、海的道路。 設定你的藍海願景設定你的藍海願景 本書的內容清晰有條理，且附有作者多年研究的許多案例，讀者只要循著書中 漸層式的導引，就能領略箇中滋味，輕鬆為產品及企業打造一個新的前景。好書 當然得跟大家分享。我個人在讀後也實務應用在工作中，帶領團隊學習這一個好 用的工具暨理念。 看完這本書之後，我自己在想台灣未來的願景是什麼呢？兩岸三通和平相處或 是有其他可能？不管最終的願景為何。我們為了要達到這願景，我們的目標在哪 裡呢？為了要達到這些目標，我們的創新觀念或者說是策略性行動（s t r a t e g i c m o v e ） 為何呢？最後我們要如何將這些想法務諸執行計劃當中呢？我們國家的主
8、 要領導人是否也該好好讀完這本書，而將台灣的未來藍海策略擬定出來。因為台 灣四面環海。應更能體認海洋的浩瀚。海洋的神祕力量。更希望台灣的未來是一 片藍海而不至淪為紅色血腥。 所謂戲法人人會變，各有巧妙不同！太陽馬戲團玩出了新把戲。你呢？ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
9、 - - - - - - -3- Gavin 整理 二、朱博湧 （交通大學管理科學系教授） 二、朱博湧 （交通大學管理科學系教授） 藍海策略 創造新需求 維持高獲利藍海策略 創造新需求 維持高獲利 藍海策略從顧客觀點著手，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成 本；為顧客創造最大效益，同時讓生產者產生最高獲利. . . . . . 19 8 0年代以來，廠商奉為圭臬的波特（M i c h a e l Po r t e r ）競爭策略主流思考，是 以競爭為中心的紅海策略。企業首先在產業中做選擇，一旦選定後，產業結 構即告確定，並在此結構下，透過策略擬定，取得最有利的位置。 一般策略包括低
10、成本、差異化或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或 差異化，提高公司績效；在產業架構不能改變的前提下，這對所有競爭者是一種 零和遊戲。欲達到較佳獲利，常必須根據個別客戶的獨特需求客製化，將市場進 一步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持獲利，市場並無法成長。 紅海策略 以競爭為中心 紅海策略 以競爭為中心 企業希望差異化，又要成本領導，是否可能？用競爭力公式（競爭力價值 成本）來看，追求價值的增加，另一方面降低成本，一向是策略的兩難：選擇差 異化，只能提高成本；選擇降價，就須大幅刪減成本。 上述紅海策略的困難取捨出現了，公司究竟要成長、還是獲利？若要追求營收成長，由於市場競爭者眾，只能以較小
11、的毛利換取較大的數量，接受低獲利 的現實，從薄利到微利到現今的奈利，個人電腦及周邊科技產品是最好的實例； 或是忍受成長限制，在小市場維持獲利，將客製化做得非常徹底，但由於很難複 製，成長空間較少。 因此兼顧營收及獲利成長，不是非常困難就是不符實際。這些是以競爭為中心 紅海策略 的主要思考，也是策略管理理論中產業結構- 廠商行為- 績效 （S - C- P） 分析架構的主要精髓。產業的框框一旦固定，在其中競逐較大的市占率，顯然將 是殘酷的存亡賽局。 歐洲管理學院教授金偉燦與莫伯尼所提的藍海策略，是有別於波特競爭策 略的另一種思考。他們認為產業的框架可以改變，以創新為中心，有效擴大需求， 使產業的
12、框框變大，產生新的領域，新領域可能沒有競爭者存在或競爭者寡，因 而獲利豐厚，企業便得以兼顧成長與獲利。 -4- Gavin 整理 藍海策略 以創新為中心 藍海策略 以創新為中心 藍海策略 邏輯的最大差別在於，不僅公司營收可以成長，獲利也可以成長， 最重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中祕訣是創造有效的新需求，進行有價 值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說， 藍海策略 創造最大的消費者剩餘 （顧客的效益） ，同時產生比較大的生產者剩餘 （獲利） 。 藍海策略中最常用的例子是 S w a t c h 。S w a t c h 將手表計時的理性功能訴求， 轉變成時髦的產品。過去
13、一個人一生只擁有一只瑞士表，現在一個人會同時擁有 多隻 S w a t c h 。此外，S w a t c h 的策略定價在 30到 10 0美元之間，與瑞士傳統手表 動輒數千、數萬美元差距很大。S w a t c h 顧客平均年齡 45歲，成年人，年輕人、 小孩子、不同性別對 S w a t c h 皆有需求。 為何亞洲公司無法模仿 S w a t c h 的模式？因為在設計及製造都出現進入障礙。 S w a t c h 將瑞士表原本多而複雜的元件大幅減少，成本也因製程簡化（例如不用螺 絲，改用雷射銲接）而大幅下降，即使 S w a t c h 在瑞士生產，仍比在亞洲生產更 為便宜。S w
14、a t c h 透過將理性訴求轉為感性訴求的價值創造，創造需求，加上成本 具競爭力，這便是藍海策略的主要精髓。 經營啟示 以顧客為導向 經營啟示 以顧客為導向 藍海策略對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示？台灣企業通常追求的是成本 優勢，但因策略同質化與競爭加劇，利潤逐漸降低。 過去利率不高，股東對報酬的要求較低，這種方式尚可生存。但在全球化潮流 下，產品若無法差異化，會落入所謂紅海策略的流血競爭，最終大家都無利 可圖。 反觀藍海策略的邏輯在於，追求尚未開發的市場，以及還沒有被創造的需 求，只要能適當掌握市場需求的趨勢，便能轉為企業成長的契機。要能使藍海 策略成功，應遵循幾個原則首先將顧客較不重視的
15、功能加以消除或簡化， 例如太陽馬戲團將有道德爭議、成本又高的動物表演取消，大幅降低成本；另一 方面，就是要將客戶重視的需求，加以提升或創造，例如多普達（D o p o d ）手機 結合 PD A及 M P3的功能，造成有價值的差異化。 由於差異化需要成本，若對消費者沒有價值，差異化對企業來說反而是一種負 擔。藍海策略同時能降低成本，進而創造新的需求，成為企業獨特的優勢， 形成競爭優勢，價格上則更加實惠，使企業能獲取更高利潤。 -5- Gavin 整理 藍海策略對台灣廠商的啟示是：一味追求成本的降低畢竟有其極限，而廠 商間缺乏差異化的結果 ， 消費者將無從感受產品的獨特價值 。 台灣廠商應依循
16、藍 海策略的邏輯，去除客戶不需要的功能，降低成本之餘，重視顧客未被滿足的 需求，為顧客提供更高的價值。 另外，科技業者應該思考研發的產品技術或功能，到底對顧客是否真正產生價 值？比方三星手機，製造成本與技術應和台灣廠商差異不大，卻有特殊的設計與 訴求，例如專業人士所需的高階手機，女性消費者喜愛的粉餅機，因此客戶願意 付更高的價格去購買。 由此可知，台灣廠商對產品設計的思考，不應盲目囊括所有功能，或追求成本 最低，而是要從顧客的眼光深入了解，確認客戶真正重視的因素。對於客戶重視 的部分，廠商要提供和競爭者很明顯的差異化，客戶不在意或看不到的部分，便 可利用共同的生產平台，以達到成本降低及差異化。 藍海策略一書在韓國已成為政
