中国企业十大管理实践之作

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1、二二七中国十大管理实践七中国十大管理实践2007年对中国企业来说，是很不平静的一年。这一年，中国企业的管理者们有欣喜，有心痛， 有的甚至付出生命的代价。他们欣喜，中国经济持续增长，企业的发展有了更好的土壤。新的机遇接踵而至，2008北 京奥运会为他们带来前所未有的营销平台。他们心痛，竞争难免残酷的结果。自主品牌一个个 消失在外资的并购中，今年一场外资并购中国品牌引发的口水战，引发了中国经理人的集体反 思。他们有人付出生命的代价，缘于不合格的产品质量，国际上的指责来势汹汹，中国制造仿 佛变成了清晨的露水，经不起太阳的照耀在这不平静的一年中，哪些管理实践在中国经理人心中最重大、对中国企业影响最深刻

2、？ 哪些管理实践最为成效显著？我们向世界经理人杂志和网站的经理人读者发出调查问卷，并以调查结果为唯一标准， 评选出了2007中国十大管理实践。这是我们连续第五年进行中国十大管理实践的评选。回顾这五年的调查结果，可以发现， 今年的十大管理实践突出指向了企业管理的三项关键领域：一个是领导员工，对人的领导和管 理曾经被中国企业的领导者忽视，现在日益成为他们的要事；二是全球营销，中国企业在经历 过全球扩张的挫折后，变得更加理性和务实，正在学习如何有效地整合全球的资源，如何在全 球一步步建立起品牌；三是管理合作伙伴，这是一个共同发展的时代，企业的发展，再也不能 以牺牲其他人的利益为代价，无论供应商还是社

3、区，企业都有帮助它们共同发展的责任。2007中国十大管理实践如下：1.奥运营销 2.教练式领导 3.员工心理管理 4.个性化营销 5.员工敬业度管理 6.社会责任管理 7.全球资源整合 8.管理供应商 9.自主品牌建设 10.出口品质管理1 1 11奥运营销奥运营销伴随着2008年北京奥运会的临近，各企业在奥运营销方面的竞争渐成白热状态，这使得奥 运营销成为2007年最引人瞩目的管理实践。实践要点：奥运营销绝不只是市场和营销部门的工作，要发动全体员工参与，发动顾客参 与;没有赞助奥运会的企业也可以参与奥运营销。代表企业：李宁、可口可乐中国、恒源祥、UPS、雪花啤酒等。伴随着2008年北京奥运会

4、的临近，各家厂商在奥运营销方面的竞争渐成白热状态。这使得奥运营销成为2007年引人瞩目的管理实践。综观奥运营销中出色的亮点，不由得使人想到奥林匹克运动广为传诵的一句话：重在参与。 1908年第四届伦敦奥运会期间，在圣保罗大教堂的一次宗教仪式上，有感于马拉松比赛中运动 员表现出的拼搏精神，一位英国大主教说了一句话：奥运会重要的不是胜利，而是参与。在场 的顾拜旦（Lebaron Pierre De Coubertin，现代奥林匹克之父）深深地被这句话所打动，于是“重 在参与”被确立为奥林匹克运动最重要的一条宗旨。同样，从奥运营销的实践来看，“参与”也是非常重要的。那么，究竟是谁来“参与”呢？首先，

5、那些没有赞助奥运会的企业仍然可以参与奥运营销。与奥运会合作企业的权益受到 举办城市和国际奥委会的维护，北京奥运会同样如此。北京奥组委与国际奥委会签定了一系列 合同，杜绝非赞助企业打“擦边球”，关上了“隐性营销”的一扇扇门。然而这并不意味着奥运营 销就是赞助企业的专利，这些企业可以安心地关起门来吃奥运大餐了。如果是这样，等待他们 的将是猝不及防的偷袭。没有赞助奥运的企业同样可以做奥运营销，而且可以做得很漂亮。比如，在和阿迪达斯竞争赞助奥运失败之后，李宁服装接连挥出数记重拳。包括与中央电 视台体育频道签定协议，后者在2007-2008年播出的栏目及赛事节目的主持人和记者出境时均需 身着李宁服饰。李

6、宁的CEO张志勇曾经这样说：“与阿迪达斯和耐克比花钱？那是不可能的。不 过没关系，我们有的是主意而且保证都是好主意李宁公司很早就开始想办法寻求一种前 所未有的方式推广品牌：在有限的资金范围内，花小钱，办大事。”这其实不就表现出强烈的“重 在参与”的意识吗？并不是非要买门票（赞助奥运）才能做奥运营销，只不过这些企业要注意的 是：一定不能违反对奥林匹克相关知识产权的保护。其次，一定要发动员工参与奥运营销。自从北京被宣布成为2008年奥运会的承办城市后，有关奥运的宣传和培训在可口可乐公司 内部就开始启动了。参加培训的人员是全方位的，上至总裁，下至最普通的员工，甚至打扫卫 生的阿姨都要参加。在所有的U

7、PS在中国发布的形象广告中，主角无一例外都是UPS中国公司 的员工。对于UPS员工来说，“奥运”这个概念早已深入到日常的工作和生活当中。比如每周四， 各地员工都会收到一封邮件形式的“奥运专讯”，在周五早上九点的员工会议上，有一项重要内 容就是员工轮流以此为主题做演讲。当恒源祥终于成为北京奥运会的赞助商后，这家公司做的 第一件事就是发动全体员工找联系公司和奥运的联系。当中国银行成为北京奥运会的合作伙 伴之后，“集中全行力量、动员全行力量”就成为有着20万员工的中国银行的重要工作奥运营销绝不只是市场和营销部门的工作，它需要全体员工相互配合，群策群力才能完成 系统工程，因此员工的参与至关重要。第三，

8、一定要发动顾客参与。失意奥运赞助争夺的蒙牛将全民健身作为奥运营销的一个突破口，与中央电视台体育频道 共同打造的大型电视体育栏目城市之间在2007年做得有声有色，声势浩大；伊利也在2007 年推出“伊利奥运健康中国行”要与全民共享“奥运盛宴”。雪花啤酒没有赞助奥运，却凭借“啤酒 爱好者正式合作伙伴”博得了消费者的好感； 而青岛啤酒也不甘示弱， 凭借大型户外体育节目 青 岛啤酒我是冠军与观众互动。所有的这些营销活动，都是为了发动顾客参与。对于奥运会来说，重要的不是胜利，而是参与。而对于另一个赛场奥运营销的赛场，可 以这样说：只有参与，才能胜利。2 2 22教练式领导教练式领导教练式领导因为既关心个

9、人成长，又重视工作绩效，而成为受欢迎的领导风格。实践要点：首先要会教，通过指导、提问等方式帮助员工思考和进步；其次要坚持训练员 工，有些技能只有通过重复训练才能掌握；建设团队；追求卓越。代表人物：惠普前中国区总裁孙振耀、联想柳传志等。2007年，关于领导风格的话题备受关注。年初，曾被指定为杰克韦尔奇三大接班人之一的 罗伯特.纳德利(Robert Nardelli)败走家得宝， 商业周刊称纳德利是典型的“命令-控制型”首席 执行官，家得宝员工以高离失率表达着对此的不满。同样是今年，在中国，推崇教练式领导的 惠普中国区总裁孙振耀突然宣布提前退休，很多惠普员工挥泪告别。孙振耀的离任，并不影响 教练式

10、领导风格被广泛认可，退休后的孙振耀还被万科请去给经理人们做培训。教练式领导风格有其独特优势，情商大师丹尼尔戈尔曼（Daniel Goleman）的研究发现， 教练式领导能够帮助员工认识自己的长处和短处，并与他的职业发展联系起来，给予充分的指 导与反馈，让员工在工作中成长。因为激发了员工的主观能动性，所以它能为企业显著提高业 绩。但这一体现长远目光的领导风格，也对领导者提出了相当的要求。教练式领导首先要会教。一代企业家的代表柳传志“建班子、定战略、带队伍”的思想中，很多内容和教练式领导相 关。为了“带队伍”，柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也利用各种会议和培训的场 合对管理层言传身教，让

11、人受益匪浅。今年，孙振耀曾发表自己对教练式领导的看法，他认为：一个好的经理，一定要重视教导 工作。教导从来不是单方面的付出，而是经理、员工和企业的共赢。有统计显示，经理人每进 行10分钟的教导工作，可以获得20分钟的空闲时间。而从长远来看，企业对教导工作的重视和 投入，可以有效降低企业人力资源的成本。光有重视还不够，教授的过程还要讲究方法。不久前流传的柳传志写给杨元庆的一封信， 让我们学到了教练式领导的重要方法提问。信很短，从内容上看，是联想收购IBM个人电脑 业务后写下的。信中表达了对杨元庆的认可和要求，末尾处，柳传志还建议他进一步找出自己 的优点和缺点，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。

12、信以两个问题结束：1，你是不是真有这 份心思吃得了苦、 受得了委屈， 去攀登更高的山峰？2， 你自己反思一下，如果向这个目标前进 ， 你到底还缺什么？两个开放式的问题，不是用简单的“是”与“否”可以回答的。这是教练式领导 有效的方法，用问题解决问题，通过提问启发被教练者的心智，从而得到解决方案。甚至有时 候，教练自己也不知道答案，只是激发出对问题的重视，引导员工的思考，自己去找到答案。有一次，孙振耀参加了一个产品部门的新业务研讨会。由于那项业务涉及的技术方案颇具 新意，在很多方面没有可资借鉴的成功经验，在讨论中，业务人员对如何看待下阶段工作重点， 发生了分歧。虽然孙振耀对于那项新技术也不是很了

13、解，但是对于如何规划业务重点，有一些 经验。于是，他在白板上画了一个“完成度-关键性”象限坐标图，分享了这个分析模型的使用方 法。很快，业务人员就找出了需要优先解决的问题，并在随后的工作中，发展出具体的执行计划。其次，教练式领导还要训练员工。教授了一定的知识和技巧后，教练式领导还有一项重要任务，就是通过严格的训练，让下 属掌握要领，逐渐成熟起来。孙振耀讲到惠普经验时，曾说到：在很多时候，都需要用能力和 经验稍有欠缺的人，去开拓新的、重要的业务，同时为了发展员工的能力，提供成长的机会， 也必须赋予他们不具备经验的新任务或工作。这就是对员工的训练过程，也是教练式领导发挥 作用的关键时刻。柳传志同样

14、重视训练领导班子。在联想，他经常把一些具有可塑性的人才集中到总裁办， 把总裁室需要决策的项目拿来讨论。常常是一个问题讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家 一起争论。他把这种讨论叫作“把嘴皮磨热”，其实目的很明确，这是训练人才的一种演习。第三，教练式领导还不断追求卓越，能够激励员工突破自我，做到更好。他们的最终目的 不是赢得比赛，而是更快更高更强。美国网球教练添高威（Timothy Gallway）多次被请到可口 可乐和IBM等公司做管理培训。高威认为，参加任何比赛，不论是体育还是商业上的竞争，人 们首先要做的是要战胜自己内心中的恐惧、怀疑，或者自负、注意力下降等障碍，以正常的心 态，做到最好的

15、发挥。教练式领导需要帮助员工认识到是什么限制了他们的发挥，然后克服障 碍，发挥潜能。教练式领导有很多优势，比如建设团队，通过发挥集体的优势，不断追求卓越的目标，能 够关心个人成长的同时，又重视绩效考核等等。不过这里还需要指出的是，教练与被教练者， 是在深层的信念、价值观和愿景等方面相互联结的协作伙伴，当被教练者积极要求进步时，才 可能建立起一种卓有成效的教练关系。3 3 33员工心理管理员工心理管理企业的快速发展，给员工带来更多更高的要求，员工心理上的压力、焦虑、抑郁和厌倦日 益加重。如何管理员工心理和情绪上的不良状态，是中国企业待解的新难题。实践要点：平衡员工工作和生活；借助专业的心理工具来

16、进行招聘和心理辅导；培养员工 管理压力的能力。代表企业：华为、德勤、宝洁中国等。今年年初的时候，华为总裁任正非为患抑郁症员工写了一封信要快乐地度过充满困难 的一生 ，信的开头写到，“华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不 断增多，令人十分担心”。很不幸的是，任正非的话音刚刚落下，今年7月，又有一位华为的员 工疑因压力过大而自缢于深圳某小区的楼道内。华为的状况并不是独有，今年世界经理人在做十大管理实践调查时，员工心理管理获 得的投票数高居第三位，反应了这一问题的普遍性。员工抑郁和焦虑心理的普遍性，是和中国经济快速发展的大背景相关联的。 华尔街日报 的专栏文章称，中国三个月的发展相当于美国一年的发展。这给企业带来了快速发展的机遇， 也带来了快速增长的压力。企业为了保持竞争力，不断扩大组织规模，不断开拓新的市场，不 断进行组织变革，进而不断对员工提出更多更高的要求。于是员工不得不连年超负荷工作，体 力和精神严重透支，心理上变得厌倦、易怒、难以放松、焦虑、抑郁和情绪低落。就像一个人久劳会成疾，员工的心