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1、第第 2 2 章章 项目生命周期与组织项目生命周期与组织 项目与项目管理都是在比项目本身更大的环境中进行的。理解这个 大环境， 有助于确保项目的执行符合企业目标，项目的管理符合组织既 有的实践方法论。 本章将介绍项目的基本结构和其他重要的宏观事项，包括项目如何影响持续性的运 营，直接项目团队以外的干系人如何影响 项目，以及组织结构如何影响项目的人 员配备、管理和执行。本章包括 以下主要部分： 2.1 项目生命周期概述 2.2 项目与运营 2.3 项目干系人 2.4 组织对项目管理的影响 2.12.1 项目生命周期项目生命周期概述概述 项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集
2、合。阶段 名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征 及其所在的应用领域。生命周期可以用某种方法加以确定和记录。可以根据所在组 织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。虽然每个项 目都有明确的起点和终点，但其具体的可交付成果以及项目期间的活动会因项目的 不同而有很大差异。无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基 本框架。 2.1.12.1.1 项目生命周期的特征项目生命周期的特征 项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现 下列生 命周期结构（见图 2-1）： 图 2-1 项目生命周期中典型的成本与人力投入水平
3、 通用的生命周期结构通常具有以下特征： 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并 在项目快要结 束时迅速回落。这种典型的走势如图 2-1 中的虚线 所示。 干系人的影响力、项 目的风险与不确定性在项目开始时最大，并 在项目的整个生命周期中随时间推移 而递减（见图 2-2） 。 在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能 力在项目 开始时最大，并随项目进展而减弱。图 2-2 表明，变更和纠正错误 的 代价在项目接近完成时通常会显著增高。 在通用生命周期结构的指导下，项目经 理可以决定对某些可交付成果 施加更有力的控制。大型复杂项目尤其需要这种特 别的控制。在这种情况 下，最
4、好能把项目工作正式分解为若干阶段。 2.1.22.1.2 产品生命周期与项目生命周期的关系产品生命周期与项目生命周期的关系 产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。产 品阶段 由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是产 品的退出。一 般而言，项目生命周期包含在一个或多个产品生命周期中。 要注意区分项目生命 周期与产品生命周期。任何项目都有自己的目的或目 标。如果项目的目标是创造 一项服务或成果，则其生命周期应为服务或成 果的生命周期，而非产品生命周期。如果项目产出的是一种产品，那产品与项目之间就有许多种可能的关系。例如，新 产品的开发，其本身就可以是一个项目；
5、或者，现有的产品可能得益于某个为之增 添新功能或新特性的项目，或可以通过某个项目来开发产品的新型号。产品生命周 期中的很多活动都可以作为项目来实施例如，进行可行性研究，开展市场调研，开 展广告宣传，安装产品，召集焦点小组会议，试销产品等。在这些例子中，项目生命周期都不同于产品生命周期。由于一个产品可能包含多个相关项目，所以可通过 对这些项目的统一 管理，提高效率。例如，新车的开发可能涉及许多单独的项目。 虽然每 个项目都是不同的，但最终都是为了将这款新车推向市场。由一位高级负 责人监管所有项目，能显著提高成功的可能性。 2.1.32.1.3 项目阶段项目阶段 为有效完成某些重要的可交付成果，而
6、在需要特别控制的位置将项目 分界， 就形成项目阶段。项目阶段大多是按顺序完成的，但在某些情况下 也可重叠。项 目阶段具有的这种宏观特性使之成为项目生命周期的组成部 分。项目阶段不同于 项目管理过程组。 采用项目阶段结构，把项目划分成合乎逻辑的子集，有助于项目的管 理、规划和 控制。阶段划分的数量和必要性以及每个阶段所需的控制程度， 取决于项目的规 模、复杂程度和潜在影响。但不论项目被划分成几个阶段， 所有的项目阶段都具 有以下共同特征： 当各阶段为顺序排列时，阶段的结束就以作为阶段性可交付成果的工作产品的 转移或移交为标志。阶段结束点是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项 目的一个当然时
7、点。这些时点可称为阶段出口、里程碑、阶段关卡、决策关卡、时 段关卡或关键决策点。各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，需要不同的 技能。需要施加额外的控制，以成功实现各阶段的主要可交付成果或目标。重复实 施全部 5 大过程组中的过程（如第 3 章所述） ，就能提供所需的额外控制，并定 义各阶段的边界。尽管很多项目可能有相似的阶段名称和相似的可交付成果，但很 少有 完全相同的阶段划分。有些项目仅有一个阶段，如图 2-3 所示。有些项目 则有多个阶段。图 2-4 是一个三阶段项目的例子。不同的阶段通常有不同 的持续 时间或长度。 图 2-3 单阶段项目的例子 尚没有统一的方法来定义项目的最佳结
8、构。尽管行业惯例常常引导项目优先采 用某种结构，但同一个行业内甚至同一个组织中的项目仍然可能大不相同。有些组 织已经为所有项目制定了标准化的结构，而有些组织则允许项目管理团队自行选择 最适合其项目的结构。例如，某个组织可能将可行性研究作为常规的项目前工作， 某个组织将其作为项目的第一个阶段， 而另一个组织则可能视其为一个独立的项 目。同样地，某个项目团队可能把一个项目划分成两个阶段，而另一个项目团队则 可能把所有工作作为一 个阶段进行管理。这些都在很大程度上取决于具体项目的 特性以及项目团 队或组织的风格。 1生命周期中的项目治理 项目治理为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。该方法应
9、记录于 项目管理计划中，而且必须适应项目集或项目发起组织的大环境。 项目经理和项目管理团队应在考虑上述制约因素和时间、预算等其他限制条件 的基础上，确定最合适的项目实施方法。决策时必须考虑项目将涉及哪些人、需要 哪些资源，以及完成工作的一般方法。另一个需要考虑的重要问题是，是否要把项 目划分成一个以上的阶段。如果是，则还应决定具体的阶段结构。阶段结构为项目 控制提供了正式的基础。每个阶段都需正式启动，来指明该阶段准许什么、期望什 么。经常需要由管理层来审查和决定能否开始某阶段的活动。尤其在前一阶段尚未 完成（例如组织所采用的生命周期允许若干阶段并行）的情况下，这种审查就更为 必要。每个阶段的起
10、点也是一个重新验证先前的假设和评估风险的机会，并可借机 进一步明确为实现阶段性可交付成果所需的过程。例如，如果某个阶段不需要采购 任何新材料或新设备，那么该阶段就无须开展与采购有关的任何活动或过程。项目阶段终止或正式收尾时，通常要对可交付成果进行审查，以决定 其完整性和可接 受性。通过阶段末评审，可以获准结束当前阶段和开始下 一个阶段。阶段结束点 是对项目进行重新评估，并在必要时变更或终止项 目的一个当然时点。同时对关 键可交付成果和累计项目绩效进行评审，是 一种良好的做法，可据此：a）决定项 目能否进入下一个阶段；b）经济有 效地发现和纠正错误。正式结束一个阶段时， 并不一定要批准下一阶段。
11、 例如，如果项目继续下去的风险太大，或项目目标已 变得毫无意义，那么 就可以只结束当前阶段，而不启动任何其他阶段。 2阶段与阶段的关系 当项目被划分为多个阶段时，这些阶段通常按顺序排列，用来保证对 项目的 适当控制，并产出所需的产品、服务或成果。然而在某些情况下， 项目也能从交 叠或并行的阶段中受益。 阶段与阶段的关系有 3 种基本类型： 顺序关系，即一个阶段只能在前一阶段完成后开始。图 2-4 就是一个所有阶 段均按顺序排列的项目的例子。其按部就班的特点减少了项目的不确定性，但也排 除了缩短进度的可能性。 交叠关系，即一个阶段在前一阶段完成前就开始（见图 2-5） 。这有时可作为 进度压缩的
12、一种技术，被称为“快速跟进” 。如果在获得来自前一阶段的准确信息 之前，就开始后一阶段，那么阶段的交叠 就可能增加风险或导致返工。 迭代关系，即一次只规划一个阶段，且下一阶段的规划取决于当前阶段及其阶 段成果的进展情况。迭代关系适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用， 如科研项目；但是不利于进行长期规划。在管理这类项目的范围时，必须通过不断 实现产品增量以及排列需求优先级，来最小化项目的风险、最大化产品的商业价值。 这种模式还要求所有项目团队成员（如设计者、开发者等）在整个项目生命周期或 至少连续两个阶段中使用。对多阶段项目而言，整个项目生命周期中可能发生不止 一种阶段与阶 段的关系。
13、所需达到的控制水平和效果，以及所存在的不确定性程 度，决 定着应该采用何种阶段与阶段的关系。基于这些因素，上述 3 种关系可能 在同一个项目的不同阶段间发生。 2.22.2 项目与运营项目与运营 组织通过开展工作来实现各种目标。很多组织所开展的工作都可分成 “项目” 和“运营”两大类。 这两类工作具有以下共同特征：由人来做；受制约因素（包括资源制约因素） 的限制；需要规划、执行和监控；为了实现组织的目标或战略计划。项目与运营的 主要区别在于，运营是持续性的，生产重复的产品、服 务或成果。项目（连同团 队，也经常连同机会）是临时性的，有明确的终 点。反之，运营是持续性的，维 持组织的长久运转。运
14、营不会因当前目标 的实现而终止，而会根据新的指令继续 支持组织的战略计划。运营为项目所处的业务环境提供支持，因此运营部门与项目 团队之间通常都会发生大量互动，以便为实现项目目标而协同工作。例如，在重新 设计某个产品的项目中，项目经理可能要与多名运营经理合作，共同研究消费者喜 好、设计技术规格、制作与测试原型，并安排生产。项目团队需 要与运营部门沟通，了解现有设备的生产能力，或确定新产品投放生产线的最佳时 间。不同项目需要运营部门为之提供数量不等的资源。例如，运营部门可 向项目 选派全职员工。他们将与项目团队其他成员一起工作，利用其运营 专业技能来协 助完成项目可交付成果，并进而协助完成项目。
15、基于项目的性质，其可交付成果可能改变或影响既有的运营工作。运 营部门将把 项目的可交付成果整合进未来的经营活动中。会改变或影响运 营工作的项目包括 （但不限于）： 开发将投放于本组织生产线的新产品或服务； 安装需长期后续支持的产品或提供需长期后续支持的服务； 会对组织结构、人员配备水平或组织文化产生影响的内部项目；开发、采购或 升级运营部门的信息系统。 2.32.3 项目干系人项目干系人 项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极 或消极影响 的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众） 。干系人 也可能对项目及其可 交付成果和项目团队成员施加影响。为了明确项目的要求和所有相
16、关方的期望，项 目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。此外，为了确保项目成功，项目经 理必须针对项目要求来管理各种干 系人对项目的影响。图 2-6 显示了项目、项目 团队和其他常见干系人之间的关系。不同干系人在项目中的责任和职权各不相同， 并且可随项目生命周期的进展而变化。有些只偶尔参与项目调查或焦点小组的活动， 有些则为项目提供全力支持，包括资金和行政支持。干系人也可能对项目目标有负 面影响。 识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。例如，某位装 配线工 人的未来就业取决于一个新产品设计项目的结果，是否应将其视为 干系人，这就 可能存在争议。识别干系人，并理解他们对项目的影响力， 这是至关重要的。如 果这项工作没有做好，将可能导致项目工期延长或成 本显著提高。例如，没有及 时将法律部门作为重要的干系人，就会导致因 重新考虑法律要求而造成工期延误 或费用增加。 干系人既可
