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1、营 销 大 讲 堂+M a r k e t i n g Fe c 营销组织的绩效 _ 知识经济时代， 企业必须从 “ 绩效考 I - 1 - 学习和成 业绩作贡献 ，必须在上司管理者与下属员工 暇 之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕 ”和 着提高整体绩效展开循环管理。 循 刁 难 “ 绩效管理循环”包括四个环节：明确 一 厶 工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、 一 兑现个人利益。整个绩效管理过程需要记录 在案，尤其是上司 “ 传、帮、带”的内容必 须记录，作为人力资源管理的决策依据。 明确工作任务 每个管理者上司要在 “ 目标管理”的基 础上，依据绩效指标 ( KPI )指导和帮助下
2、属明确年度的工作任务 ，明确学习计划和成 长方向。这个环节大约需要持续一个月的时 间 。 第一，明确工作任务。对每个下属员工 来说 ，企业在 “ 目标管理”中确定的各环节 “ 绩效目标”( 个人级 KP I )只是一个抽象的 概念。管理者上司必须指导下属员工， 把“ 绩 效 目标”转化为 “ 工作任务” ，并促进下属 形成见解、思路、对策和计划。 在这过程中，上司的责任就 思考，而不是越俎代庖、代人受 不能图省事， 更不能当甩手掌柜， 听取下属的心声，反复推敲和审 解和思路，找出其中的破绽和不 己的经验和知识，在认可下属合 提下，持续对下属提出质疑，促： 调研和思考，直至下属清楚承担 务、涉及
3、到哪些方面、有何内在 的关键是什么。借用王永庆的话 什么玄学，而是一项麻烦的工作 不怕麻烦，才能避免明天可怕的 非的话是 “ 思想上的艰苦奋斗” 。 队伍培育和企业持续发展，只能 在这过程中，上司的责任就 置任务、传授知识和经验，使下l 的意图和上司的要求，从而，更 务的性质和内涵，制定出切实可 案。世上没人天生就会做事情 ， 区别在于 “ 可塑性” 。按照 日 本 上司在布置任务时，要求下属复 务的思路” ，并有针对性地提供生 2 0 0 8 年第1 2 f,4 a r k e t i n q e c t u r e f o o m+营 销 大 讲 堂 如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，
4、 更是不厌其烦 ，要求下属复述 5次，直至产 生 “ 质感” ，确保 “ 一次做到位” ，确保整体 协同的有效性。 第二， 明确成长方向。尽管人们都说“ 员 工是企业的财富” ，但是，很少有企业关注 “ 人才队伍”的培养和把员工的 “ 工作、 学习、 成长和业绩”联系起来。相反，企业往往省 略了员工的 “ 学习和成长”的环节，驱使员 工在 “ 工作”和 “ 业绩”中循环往复、疲于 奔命 。 管理者应该从 “ 督促下属工作” 转向“ 帮 助下属成长” ， 从 “ 关注下属业绩”转向 “ 激 励下属学习” ，鼓励和帮助下属员工制定学 习和训练计划乃至职业规划。日本公司设立 专门的基金或专项开支，支
5、持员工的 “ 自我 开发计划” ，并通过工作过程的历练，获得 持续成长和成功的感觉，维持学习和工作的 热情 。 在这个过程中，上司的责任就是指明 下属的长处、优势以及应有的表现，帮助下 属认识自己，把握学习和成长的方向。并使 下属明白，学习不是为了弥补不足、改善短 处，而是为了张扬 自然的人格力量，并把这 种力量转移到工作中去。 学习可以消除障碍、 缩短时间，使人在 自己的长处上迅速成长并 获得自信，成为对组织有用的专门人才。按 照德鲁克的说法 ，“ 造就人”是上帝的事情， 管理者的任务是 “ 物尽其用、人尽其才” 。 在这个过程中，上司的责任就是指明下 属的工作任务、责任或结果要求，使下属明
6、 确学以致用、 提高工作能力、 增长专业知识， 使下属的学 习和训练计划有的放矢、立竿见 影，有助于识别环境和机会、把握竞争和需 求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降 低成本和费用、提高速度和质量。现时，每 个工作者的动机和行为本质上是 “ 自我引导” 的，这种内生的自我引导力量，源自工作的 挑战性，源 自个人成长和成功的冲动。按照 2 4 销售 与市 场 营销 版 赫茨博格的说法，除了工作，我们找不到任 何手段，可以持续调动工作者的积极性。 纠正工作偏差 这个环节贯穿于整个工作年度，由上司 持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况， 不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、 采取措施、及时纠偏
7、，确保整体协同的有效 性 ，确保每个员工如期完成任务。 第一， 检查落实情况。诸多企业或老板， 把经营上的成功误解为组织的成功，把经营 一种关系或资源的能力误解为管理能力，不 知 “ 组织与管理”为何物， 以为企业就是 “ 大 卖场” ，以为员工就是交易伙伴，企业和员工 的关系就是 “ 交易关系”， 以为只要明确 “ 绩 效指标和利益分配” ，内部交易就算成立，剩 下的事情就是等待结果。依据考核结果论功 行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰，结果使 “ 绩效 考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。 企业必须把 “ 绩效指标” 作为检测标准， 而不是内部的买卖合同条款，必须把 “ 绩效 考核”作为管理者的
8、一项责任，而不是驱使 下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。 每个管理者必须承担起这项监督检查的责 任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体 系的含义，把握指标背后的整体协同关系； 依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检 查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和 实际结果，发现问题，纠正偏差。 企业必须明确上司和下属之间的连带责 任关系，促进管理者承担监督检查的责任。 如果一项工作没做到位 ，或一件事情发生差 错，则是下属的责任；如果不能发现并纠正 偏差，或影响职务之间或部 门之间的协同， 或导致下属绩效目标不能按时完成，则是上 司的责任。换言之，管理者的责任和存在价 值，就是维系整体协同的有效性
9、，就是帮助 下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效 目标。海尔和华为公司的做法如出一辙。下 每个I作者的动机 和 行 为 本 质 上 是 “ 自我引导”的 这种内生的自我引 导力量 源自I作 的挑战性 源 自个 人成长和成功的冲 动 属没有完成绩效 目标，追究上司的责任；造 成系统失效，罢免上司的职务 ，通常是一免 到底。韦尔奇的做法是：完不成绩效目标扣 除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤 政 ，必须不断地检查、落实，再检查、再落 实 ，直至实现最终的绩效 目标。企业必须责 成管理者如实记录过失事件和意外事件 ，以 及纠偏方案、计划和过程；并建立严格的监 察和经营审计制度，对管理者加强监督
10、和审 查。只有这样 ，才能打通管理职能的 “ 任督 二脉” ，才能避免管理阶层的平庸和不作为。 企业应该把 “ 绩效考核”和 “ 贡献评价” 两者分开来，以便缩短考核周期，或增加考 核的频度。海尔和蒙牛公司对基层员工的考 核是一天一个周期，所谓 “ 日结 日清，日清 日高” 。思科对一线营销业务人员的考核间 隔时间是一周，他们认为业务人员的考核或 检查间隔时间超过一周 ，一旦发生偏差，损 失就难以弥补和挽回。每个管理者可以依据 实际情况和客观需要，按照实现最终绩效目 标的要求，设定每次考核的重点和细项。 诸多企业把 “ 绩效考核”与 “ 贡献评价” 混为一谈，致使绩效考核指标 ，无法集 中于
11、可量化的 “ 系统控制事项”上 ，无法借助于 技术手段排除主观判断因素的干扰，对关键 事项或工作结果， 进行高频度的检验， 所谓“ 不 可量化就不可考核” 。思科公司对业务人员的 “ 绩效考核指标”只有一项， 即 “ 费用”和 “ 收 入”之比。应该指出，用于检验系统受控状 态的 “ 表层特征量” ，无法可靠地判断一个人 的价值和贡献。一个人的实际价值或综合贡 献，往往需要上司和下属在对等合作的基础 上，依据 “ 个人成长的要求”和 “ 企业发展 的理由” ，作出中肯的分析和判断。 第二，寻找偏差原因。“ 偏差”是指实 际结果与预期 目标之间的差距。企业管理当 局必须在两个层面上进行纠偏：一是
12、在 日常 工作层面上 ，按照既定的绩效 目标，充分发 挥上司和下属的聪明才智和潜能， 找出原因， 营 销 大 讲 堂+M a r k e t i n g te c t u r e r o o m 创造条件，消除障碍 ，保持组织内部各环节 的均衡，强化组织的协同效能，减免资源的 浪费和损失；二是在整体协同层面上，通常 是在要职要员的 “ 中期述职”之后，针对系 统中的结构性 问题或流程中的结构性障碍， 以及针对变化了的竞争形势，作出系统的评 估和调整，或者调整资源配置方式，或者调 整总体绩效目标，保持协同体系和外部环境 之间的均衡。 一般而言，偏差产生的原因并不单纯， 在客观的 “ 技术” 、“
13、 经济”因素之中，又夹 杂着主观或非理性的 “ 社会” 、 “ 心理”因素， 难以确认，难以求证 ；而且 ，偏差的产生或 多或少与上司的管理不当或疏忽有关，诸如 工作任务分配不当，职务分工不清，用人不 当，指导和帮助不到位等。因此，管理者上 司应该从检查 自己的行为人手，去寻找偏差 产生的原因，使上司与下属结成连带责任关 系，排除情绪上的对立、观念上的冲突和动 机上的矛盾，迅速达成共识，把握偏差产生 的真实原因。 偏差产生的原因错综复杂，往往互为因 果，相互纠缠，管理者必须溯本求源。在更 大的空间范围内，寻找更为本质的原因，并 着 眼于 “ 根本原因”或 “ 深层次原因” 。在 更长的时间跨度
14、内，谋求系统解决偏差的方 案，避免浅尝辄止，就事论事。 第三，及时纠正偏差。企业是一个复 杂多变的运营系统，来不得半点的马虎。一 个环节或一个员工做不到位，会威胁到整体 成效乃至企业命脉。所谓 “ 做成一件事情需 要一万个条件 ，做砸一件事情只需要一个条 件” 。一旦发生偏差，管理者上司就需要组 织力量 ，针对偏差产生的原因予以纠正，制 定对策和措施，调动资源和人力，协调关系 和行为。 在这个过程中，上司的主要职责是：与 下属进行深层次沟通，持续提供知识、经验 和方法，提供专业或专家级的帮助或支持， 2 0 0 8 -第1 2 期 上 25 ! - 4 a r k e t i n g e c
15、t u r e f O O m+营 销 大 讲 堂 启发和督促下属积极思考。上司不能操之过 急，不能轻率地给出自己的答案、思路或对 策，要迫使下属依靠 自己的力量完成思考。 正虹科技老板的观念是：管理者不能像诸葛 亮那样不断地面授机宜，让人依计行事，导 致企业后继无人。华为的经验是：每个人必 须独当一面，无依赖地去面对各 自的责任事 项或市场竞争压力。 纠偏是一种能力，建立在预见和预控的 基础上。管理者必须在 日常管理工作 中，不 问断地深入调查和研究，研究 “ 相关事、相 关人、 相关关系” ； 事先把握复杂多变的格局， 把握决定成败的关键细节 ， 并知道什么是正 常的工作状态 ，明白下属员
16、工现在的工作行 为和工作状 态意 味着什么 ， 尽 可能地成为行 家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦发生 偏差，不至于出乎意料、惊慌失措。 预见和预控也是一种能力，建立在企业 积累的知识和经验基础上，建立在 “ 经验数 据库”和 “ 专家知识库”的基础上。深圳天 音公司要求全体 员工每天总结成功经验和失 败教训，并设专门工作团队每天进行汇总和 提炼，反馈给各个工作平台分享。同时，鼓 励各级管理者、专业人士和专门人才成为专 家，开发经验模本和教案，支持和帮助全体 员工独立承担责任。在此基础上，逐渐下放 责任和权力，将那些难以设立控制标准、难 以分析和检验的事项交与下属或当事人自行 决策和 自我控制。按照德鲁克的说法，每个 管理者应该成为下属员工的同事或平起平坐 的伙伴。促进组织结构的扁平化，促进上司 和下属结成对等合作的伙伴关系。 评价个人价值 这个环节包括 “ 年中综合评价” 、“ 中期 述职报告”和 “ 年终综合评
