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1、浅议企业流程再造论文关键词 流程再造 原则 建议 论文摘要 企业流程再造是提升企业竞争力的有效途径之一。本文首先介绍企业流 程再造应遵循的原则，进而分析了我国企业流程再造面临的困境，并在此基础上提出几点 改进建议。 企业流程再造（BPR）20 世纪 80 年代初在美国出现，其创始人米歇尔汉默认为“企 业流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在、质量、服务和速度等关 键指标上取得显著的提高”。随着越来越多的公司开始考虑流程再造的问题，BPR 的热潮 正在全世界范围内迅速兴起。 一、企业流程再造应遵循的原则 1.以提高企业核心能力为目标 企业要想在激烈的竞争中立足，必须不断地培养和创
2、新自己的核心能力。当前我国 企业的资本运营和资本扩张搞得如火如荼，但大多在表面上做文章，并未给企业带来效益 上的显著提高。因此，企业要求得良好的发展机遇，必须充分搞好最基本的内部流程重组， 以现有核心生产能力为基础，多角度、全方位地思考所有流程，大胆取舍，最后形成核心 能力。 2.以市场为导向 随着我国市场体制的逐步深化，市场竞争越来越激烈，企业运作必须转向以市场为 导向。在企业流程再造过程中，需通过市场调研了解市场信息，将市场调研规范为企业日 常经营活动的重要环节，充分考虑直接影响企业经营活动的三大要素客户、竞争者和 政策，致力于发现和理解顾客当前和未来的需求。 3.以流程为中心 企业流程再
3、造首先要将企业形态由传统的职能导向型转变为流程导向型。前者的基 本结构是职能部门，由于各部门自身任务的压力和自身利益的驱使，难免各自为政，从而 影响企业整体目标的顺利实现。而流程导向型企业的基本结构是流程，是随着市场变化而 不断改变着的流程，每个流程由各类专业人员组成的团队实施。以流程为中心，要求企业 流程的再造围绕结果进行，即围绕企业最终为顾客提供产品和服务这一结果来组织、设计、 实施流程。 4.以人为本 据，大约有 70%的企业流程再造都失败了，这并不是理论本身存在什么问题。汉默 认为：失败的原因是忽视了人。因此在企业流程再造的过程中，需坚持以人为本的团队式 模式。在一个团队里，有着共同的
4、目标，集合着具有不同专长的人员。有人将团队形象地 比喻为一个足球队，非常贴切，各类人员在自己的位置上都力争成为主力，并兼顾团结与岗位协作。 二、我国企业流程再造面临的困境 在我国，企业的发展与发达国家相比还存在着一定的差距，它们普遍面临资金短缺、 技术落后、人才匮乏的局面，而企业流程再造的支撑点需要高度发达、先进的信息和高素 质、复合型的人才。信息技术的使用普遍停留在局部作业阶段，即使有先进的信息基础设 施，功能的利用也处于一种相对原始状态，离信息化管理相差甚远。同时，由于传统的因 素，造成企业员工是具有某一种专业能力的“偏才”，而不是具有多种业务能力的“通才”。 导致我国企业流程再造没能达到
5、预期目的的原因，归纳起来主要有 5 个方面的主要问题:(1) 没有充分认识变革管理的重要性;(2)高层管理者目光短浅和思想保守;(3)没能充分认识组织 对于变革的阻力并制定克服阻力的计划;(4)没用建立有效的激励与约束机制，协助组织运作; (5)未能全面充分的认识企业所处的环境，了解客户需求，准确把握市场信息。 三、对加强我国企业流程再造的几点建议 1.重新分析企业经营活动，再造流程 企业想在激烈的市场竞争中取得显著成效，必须对 3 个层面的经营活动进行有效控 制。(1)全面认识企业外部环境，了解客户需求，准确把握市场信息并将其有效传递到企业 内部。(2)实施有效的过程控制，通过完善策划及销售
6、服务、做好资源配置、缩短管理链条、 权力重心下移等多种手段，保证客户需求得到快速反应。(3)建立科学的评价体系。企业流 程再造需强化对客户评价的关注和企业的自我评价，重视服务质量的维持与改进，建立健 全客户评价和自我评价体系，保证企业管理不断完善和持续改进。 2.按照流程运行需要，重组扁平化的组织结构 流程运作需要新的组织架构与之匹配，为此，企业要整合组织结构，理顺各工作之 间的接口与时限，在流程节点设置岗位，相近岗位形成扁平化的组织，落实组织职责， ，消 除部门壁垒新形成的组织中心，既是生产任务的执行者，同时也应具有相应的管理权限， 能够做出相应范围的经营决策，并承担达到工作目标的管理职责。
7、这样企业对市场变化的 反映会更加迅速，同时也加强了对企业经营活动运行的关键环节的有效控制。 此外，要为企业的基本运营构建支撑层组织。这里的支撑层主要是指企业的一些服 务性职能管理部门，如资源部、安全保卫部等，这些部门需转变思想观念，变职能管理为 服务保障，在继续行使管理控制职能的基础上，更多地承担起为企业的基本运营层提供人、 财、物支撑服务的职责。 3.建立激励与约束机制，提升再造后流程、组织的运作效果 (1)通过考核加强对流程运作的过程控制。企业流程再造后的绩效考核制度改变以往 由职能部门考核生产部门的运作方式，形成以市场为中心的考核机制，以强化对流程运作 过程的控制。以企业的市场占有率、老
8、客户保留率、新客户开发率等指标来对基本运营层 进行业绩考核，以基本运营层对支撑层的服务满意程度来考核支撑层，从而使企业的运作 真正面向市场，关注客户需求，形成对运作过程的考核传递链，保证企业在实现年度业绩 的基础上，提升品牌效应和长期盈利能力，使企业的组织目标得以实现。 (2)通过激励提升企业人力资源水平。以绩效考核为核心，根据绩效考核结果对部门 和员工进行客观的评价，并将绩效考核制度与人事用工制度、薪酬分配制度、教育培训制度和员工发展制度有机的结合起来，建立完善的人力资源管理体系，保证企业员工的价值 根据流程中承担的任务和对企业的贡献得到公正、公平、合理的体现，形成价值导向型的 持久的激励约束机制，从而保证企业组织目标的实现和人力资源水平的提升。 参考文献： 1苏伟洲:中国企业流程再造探析.西南科技大学学报，2003，2 2赵雪松:高度竞争与企业流程再造.技术经济管理，2000，6
