《中资银行海外并购企业文化整合问题研究[开题报告]2011-01-10》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中资银行海外并购企业文化整合问题研究[开题报告]2011-01-10（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、毕业论文开题报告题 目： 中资银行海外并购企业文化整合问题研究 一、选题的背景2006 年以来，中资银行开始实施了一系列的海外收购计划，目的是为了在国际金融市场上能够通过收购跨出国际化经营的第一步，实施中资银行的国际化战略。早在 2007 年，国内很多银行就开始加紧其国际化的战略布局外资银行纷纷通过并购重组进入中国市场之时，一些国内大型商业银行也争先恐后地走上了海外并购之路。然而在银行并购后的管理整合中存在很多问题，其中又以文化整合尤为重要。中外银行间的企业文化存在很大差异，这些差异会对并购的顺利进行形成阻碍。在中资银行大跨步的并购进程中，不能忽略的西方并购存在的“70/70”现象，也就是说，
2、有 70%的并购未能实现所期望的价值创造，70%的并购失败的原因是并购后的整合过程，企业文化整合是整个整合过程的核心，有数据表明，忽略企业文化整合是 60%80%的企业并购失败的原因。因此，如何进行并购后的企业文化整合就成了中资银行海外并购的重要问题。二、相关研究的最新成果及动态（一） 关于中资银行海外并购的发展现状的介绍2008 年，丁承在中资银行海外战略扩张初探中指出：从 2006 年至今，在中国经济最核心的金融领域，中资商业银行海外扩张举措不断涌现，兼并收购设立分支机构此起彼伏，成为我国金融业改革发展的新焦点。前有建行兼并美银亚洲，后有工行收购南非标准银行，更有交行布点欧洲和民生、招行突
3、破美国，这些资本运作扩张行为深刻地影响着国内商业银行的经营模式和竞争格局。陶能虹，张振在 2010 年在中国城市金融期刊中发表的中资银行海外并购的实践与思考一文中写道：对中资银行海外并购的政策性建议有以下几点：首先，要深入分析，逐步扩展并购区域；其次，要充分了解，审慎评估并购；再次，要重视执行，规范并购造作流程；最后，要谋定后动，高效推进后续整合。张海蔚在 2003 年发表的银行并购的成本收益分析兼论我国银行业的并购战略中指出：四大国有商业银行资产规模大，市场垄断性较高，营业网点遍布中国每一个省市，而且四大银行的金融产品有明显的趋同性，因此目前并购对四大国有银行不会产生显著的规模效应和协同效应
4、，内部整合才是目前国有商业银行的当务之急。而中、小股份制商业银行普遍具有机制灵活、效益好等优点，但同时也存在着规模较小，资产质量参差不齐等弱点。因此，股份制商业银行只有通过并购重组其所要涉足城市的城市商业银行、股份制商业银行才能获得规模经济效益以及地域上的协同效益。余莉娟，钱瑶在 2010 年发表的浅析银行并购与价值创造一文中指出：并购后的整合战略，一般重点是对品牌资源、财产资源、文化资源和人力资源等的整合，其中文化的整合是关键。整合后银行规模的扩大对银行来说有三个好处：扩大平台；利用技能，吸引人才；增强财务实力。唐冰在 2008 年发表的当前中资银行海外并购研究中说到：中资银行海外并购的益处
5、有：一，有助于中资银行托矿业务范围；二，通过并购后的规模效应提高银行实力；三，为中国“走出去”的企业提供便利的金融服务。（二）关于中资银行海外并购存在的企业文化整合差异的研究熊必军 2009 年时发表的企业跨国并购中的企业文化整合中写道：一般而言，国家文化的差异主要体现在个人主义与集体主义、与权力的距离，对不确定性的接受程度等方面。国内企业的文化特征，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面有倾向于远离权力中心，这就导致了国内企业的成败往往取决于企业最高领导，就是通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。海外被并购企业对国内企业文化的认同度低；理念、价值观、不同文化的冲突；
6、经营目标的差异；权力之争，领导个性的较量问题。2009 年，孙燕一，李佳在贵州大学学报（社会科学版）发表的对企业并购过程中的文化冲突现象的分析中描述到：由于企业所处的社会环境和文化环境、企业的历史传统、行业特点、规模水平、所生产产品的生命周期、所有制和管理制度等都不会具有绝对的同一性，因此企业之间的文化差异是不可避免的。在企业的并购过程中，两种企业文化将发生相互之间的接触和交流，不同文化的理念接触必然产生文化冲突。2006 年，杨润英在科技资讯发表的企业并购中的企业文化整合问题研究中写道：企业文化从结构上可以为企业的精神文化、行为文化和物质文化三个层次。精神文化包括企业精神、企业经营哲学、企业
7、道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。韩松岭，王花在 2005 年发表的企业并购中的企业文化整合中写道：并购中的文化整合应具有两层含义：一方面，它指协调不同企业文化间的差异与冲突，以促成相互间的融合，协调为整体认同的一致化过程；另一方面，它也是以原有企业文化为基础进行扬弃、创新、再造和重塑，形成符合企业变化和发展的新文化的过程，这也是企业文化整合的实质所在。（三）中资银行海外并购企业文化整合对策熊必军 2009 年时发表的企业跨国并购中的企业文化整合中写道：企业跨国并购中文化整合措施，首先，要在并购前期了解潜在的文化差异和冲突；第二，合并后要树立企业的发展愿景并进行沟通；第
8、三，主动吸收国外企业先进的文化；第四，通过管理变革带动文化变革；第五，聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业；第六，掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合。毛旷怡在 2009 年发表的浅析我国企业跨国并购后的整合中认为，并购企业要研究被并购企业的历史，吸收先进企业文化，协商建立一种新的适应企业发展战略的共同的企业文化。2010 年，李威在企业并购中进行文化整合的基本思路与对策中指出：要培养良好的文化整合体制，提炼核心价值观，同时要增强企业领导者的文化整合观念和能力。陈静美，夏程在企业重组过程中企业价值观整合问题初探中提到：企业价值观正合适重组成功的关键。企业重组过程中企业价值观整合的方
9、法有最高领导直接参与，组织保障和充分调研。欧阳俊伟在我国商业银行并购后的整合探析中写道：在文化整合的过程中，我们必须做到高层领导参与，这在文化的形成与改变过程中往往起到关键性的作用。一方面，应积极组织力量在并购中实施文化整合；另一方面，处事要客观民主，关心下属，以身作则，倡导良好的文化形成。唐冰，纪晓丽在并购企业的文化冲突与整合管理中指出并购企业的文化整合需要成立整合领导小组，同时选择合适企业发展的文化整合模式，在加强沟通基础上，制定稳定人力资源的政策。（四）中资银行海外并购对企业文化整合模式韩松岭，王花在 2005 年发表的企业并购中的企业文化整合中写道：由于并购过程中，不同企业的并购方式、
10、企业文化状态、文化特点不同，所以企业文化整合的模式，也不可能完全一致。选择适当的企业文化整合模式对于文化整合的成功来说有着至关重要的作用。企业文化整合有两种模式：一是由内及外，自上而下的注入是文化整合模式；二是由外及内，层层深入的渗透是文化整合模式。何超华在 2004 年在上海市经济管理干部学院学报上发表的跨国并购中的企业文化整合模式：理论与运用中指出：作为企业一系列整合中最为关键的一环的企业文化整合，就必然要求在理性的跨国并购中，必须按照并购双发的企业文化的发达程度而不是单纯的力量对比来构建新的企业文化。我们可以将企业文化的演变历程分为形成、发展、比较成熟和成熟四个阶段，将企业文化的形成和发
11、展阶段合称为企业文化的低级阶段，而把比较成熟和成熟阶段合称为企业文化的高级阶段。根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段，可运用的整合战略模式可分为同化、隔离、融合和引进四种模式。谢守忠在 2008 年商场现代化发表的我国并购企业文化整合的现状与对策中写道：当并购企业明确了企业文化整合的目标之后，就应该考虑采取何种策略去实现这一目标，即选择吸纳式、保留式、融合式还是分离式的整合模式，这四种模式各有其不同的特征、使用条件及优缺点。蒋衔武，班翀丞在基于兼并收购的企业文化整合模式中写道：一般来说，企业文化整合有四种模式可供选择：引入式，融合式，隔离式，破坏式。引入式就是并购方的企业文化完全取代被并购
12、方的文化，被并购方完全放弃了原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。融合式是并购双方在文化上相互渗透、相会融合，都进行不同程度的调整，成员企业有目的地吸纳对方企业的优良文化成果或文化经验，缺人各自的文化差异，以寻求新企业文化生长的共同点。隔离式是指并购双方文化各自保持相对独立性，双方仅有少量的、必要的文化接触，被并购企业有一定的独立经营自主权，该模式有助于缓和双方的紧张状态，预防和避免冲突。破坏式则是被并购方既不接纳并购企业的文化，同时又放弃了自己原有的文化，员工之间的文化和心理纽带断裂，价值观和行为也变得混乱无序，从而处于文化迷茫状态的整合情况。（五
13、）海外并购企业文化整合的成功案例2009 年，吴洁在摩根大通银行的并购整合策略及启示中写道：摩根大通拥有以下并购整合策略：一是明确的整合计划；二是有利的整合执行；三是严格的整合管理。摩根大通有意者拥有充分授权、充足资源以及良好团队协作精神的专职的整合团队。对于被收购方的业务主管和关键员工，摩根大通采用奖金激励方式予以挽留，以争取他们对并购的支持，避免人才流失。对于解雇人员，摩根大通一方面积极遵循法律法规规定，努力避免诉讼，另一方面妥善处理遣散员工。此外，关于并购双方之间不对等的薪酬待遇问题，摩根大通本着一视同仁和奖优罚劣的原则进行改革。汤优在发表的汇丰银行业并购策略及启示中指出：在大规模并购以
14、后，汇丰更为关注并购后的整合。首先是合并某些重叠的业务和服务，其次是加强各机构之间的合作，再次是加强人员调整，最后是致力于企业文化的融合。银行并购在顺利实现经营协同效应和财务协同效应的同时，还应最大限度实现文化协同效应，以获取更大的竞争优势，顺利完成并购后的整合。为此，在整合中，应保持开放的文化与开放的心态，彼此包容、良性沟通、有机结合，加强对被并购方内部经营、管理、高管以及文化的尊重、吸纳和包容，逐步建立起一种基于共同核心价值观和信念为一体的新的企业文化。彭俏春，沈映春在 2009 年发表的中资银行海外并购的原因及现状分析中写道：汇丰由一个地区银行通过并购海外银行的方式在全球扩张业务，不断谋
15、求在产品和地理范围上的多元化经营，成为一家全球性的金融集团。汇丰并购的秘诀在于：在每一项收购完成后，汇丰就有一支 400 多人的被称为“特种部队”的“国际事务官”团队开始发挥作用。有国际事务官组成的空降部队立即进驻被收购对象进行改造，使汇丰总是在最短的时间里将收购变为盈利。三、课题的研究内容及拟采取的研究方法、研究难点，预期达到的目标（一）研究内容本文主要从中资银行海外并购现状入手，来探讨中资银行海外并购企业文化整合问题，重点是分析和论述并购后存在的企业文化差异和企业文化整合方法及整合模式问题。在写作过程中，首先应清楚我国银行海外并购整合的现状及存在问题，在此基础上，运用有关理论进行分析，探究
16、其产生的原因是什么？应如何解决？这是在论文写作过程中应该把握的要点。（二）研究方法1、比较分析法；本文通过对外国摩根大通银行与国内汇丰银行的对比，更清楚地分析中资银行海外并购企业文化整合的对策。2、案例分析法；以汇丰银行为例，阐述中资银行海外并购企业文化整合问题的问题和解决方法。（三）研究难点由于中外银行间的企业文化存在很大差异，这些差异会对并购的顺利进行形成阻碍。在中资银行并购过程中，不能忽略的西方并购的“70/70”现象，也就是说，70%的并购未能实现所期望的价值创造，70%的并购失败的原因是并购后的整合过程。企业文化整合是整个整合过程的核心，有数据表明，忽略企业文化整合是 60%80%的企业并购失败的原因。（四）预期达到的目标通过对中资银行海外并购存在的各种文化差异进行分析，制定出整合方法及整合模式，并通过中资银行海外并购的成功案例对企业文化整合进行具体分析。四、论文详细工作进度和安排2010 年 10 月 确定选题，检索文献；20
