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1、 基于产品生命周期的竞争战略分析摘要：文章在产品生命周期（PLC）理论的基础上，分析了格兰仕竞争战略 的动态变化历程，认为总成本领先战略贯穿格兰仕发展始终，而挑战入侵和防御阻击战略 则顺应了其行业地位角色变化的需要。权变地采用与产品生命周期相匹配的竞争战略，利 于提高企业的竞争能力，值得企业借鉴。关键词：产品生命周期；竞争战略；格兰仕 竞争战略是企业面对激烈变化严峻挑战的外部环境和内部经营要素,为求得 长期生存和不断发展而进行的总体性谋划,它关系着企业未来的发展方向发展道路 和发展行动等竞争战略具有全局性长远性抗争性动态 性和纲领性的特点 关注中国企业的竞争战略,就不可能避开格兰仕集团(简称格
2、兰仕),而格兰仕也可以称 得上是有中国特色的企业之一,这种特色充分体现在两个方面:第一是它成功地战胜了洋品牌,成 为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一;第二是它通过将国外生产线搬来,通过成本优 势做“世界制造中心”的 OEM 模式,这对中国加入 WTO 之后企业的战略选择具有十分重要 的启发因此,研究分析格兰仕的竞争战略具有十分重要的作用 一 产品生命周期的内涵 生命周期一词最初出现于生物学领域,指有机生命从出生成长到成熟衰老直 至死亡的整个过程生命周期这一概念后来被引入到经济学管理学理论中, 主要应用于产品产品的生命周期(Product Life Cycle,PLC)是产品的市场生命,而
3、不 是指产品的物质使用寿命,PLC 反映了一个特定市场对某一特定产品的需求随时间而变化的 规律,通常以产品的销售额和利润的变化来衡量如果以时间为横坐标,以销售额和 利润额为纵坐标,则产品的生命周期表现为一条近似 S 形的曲线,且明显地被划分为四个阶 段:导入期成长期成熟期和衰退期,即由导入期开始,产品的销售额缓慢增 长;进行成长期后,销售额迅速爬升;在成长期,销售额虽然仍有增长,但增速趋缓;进入衰退期 后,销售额急剧下降产品的生命周期理论表明,一种产品在市场上的销售金额和获 利能力是随着时间的推移而发生变化,而处于产品生命周期不同阶段的企业行为也存在显著 的差异,如企业战略企业能力和组织结构等
4、本文主要以格兰仕企业为实证,阐 述企业的竞争战略应权变地顺应企业产品生命周期的不同阶段 二 当前家电行业格局及格兰仕概况 1. 当前我国家电行的格局当前,我国家电产品品牌整合洗牌 淘汰速度加快,并将进一步集中主流家电企业产品多相似性大 同质化程度高,因此,未来竞争主要是品牌之争而非产品之战产业生态圈 初见规模,产业链互动互联,协同一体目前胶东半岛泛长江三角洲广 东珠江三角洲家电生态圈销售额占 80%,并依次形成了生态梯级层次的辐射效应和价值 让渡系统竞争以价格战为主,价值战尚未完全形成,故行业亏损严重国外技术成熟,技术更新换代快行业进入壁垒低,跨国公司全线进入 GE西门子惠而浦LG三星松下 索
5、尼飞利浦等已在国内开始分割蛋糕未来中国有望成为全球最 大的家电制造基地,而且由重视产品技术的硬性竞争,转为生产模式等的柔性定制的软性竞争2. 格兰仕概况广东格兰仕集团公司是一家全球最大的规模化专业 化微波炉生产企业格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家,1993 年开始投产 微波炉,短短几年间,已成为世界微波炉行业的龙头企业格兰仕集团目前已建成 1 200 万台的微波炉生产基地,形成了全球最大的微波炉生产企业 格兰仕连续数年蝉联全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠,市场份额节节上 升,从 1995 年为 25.1%到 2000 年 6 月已达 74.13%,格兰仕微波炉在欧洲市场已占据 3
6、5%的 份额,南美市场占据 30%,全球市场占有率约 30%格兰仕微波炉的出口成交量均占 到了整个行业出口总量的 85%以上1996 年底,格兰仕的无形资产就已高达 38.1 亿 元,随着这几年格兰仕在微波炉市场上所取得的巨大成功,经国家权威机构评估,格兰仕到 2000 年的无形资产已高达 101 亿元格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断 了整个微波炉市场,格兰仕惊人的发展轨迹,被经济学专家称之为“格兰仕现象”“格 兰仕模式” 三 格兰仕竞争战略分析 1. 始终坚持总成本领先战略总成本领先是企业培育核心竞争能力常用的重 要战略之一,它要求企业在追求规模经济专利技术原材料的优惠待遇或其 它因
7、素方面占有优势当总成本领先的企业价格相当于或低于其竞争对手时,它的低 成本地位就会转化为高收益在格兰仕的成长历程中,格兰仕一直坚持总成本领先战 略,其表现形式便是降价,即以价格战作为实施其低成本领先战略的基本利器格兰 仕坚持总成本领先战略的主要基础源于其规模优势 在研发制造和销售的产业价值链条中,中国企业主要在中间的制造环节占有 优势,呈“橄榄”型,即具备生产制造的成本优势;而国外企业则在两头的研发和销售 环节占有优势,呈“哑铃”型,即主要是在附加价值高的研发和销售中优势占尽国内企 业短期内难于实现由“橄榄”型向“哑铃”型模式的转变 格兰仕根据比较优势原理,紧紧抓住制造环节,明智地选择“橄榄”
8、型模式,充分利用当 前中国的制造成本优势,整合国际资源,定位于国际价值链的生产车间,通过自己的“橄榄”型 模式与国外企业的“哑铃”型模式对接1993 年,格兰仕的微波炉生产能力只有 1 万台, 1996 年通过 OEM(Original Equipment Manufacturing,贴牌生产)形式把许多海外知名厂商的 先进生产线搬到了国内,生产规模迅速扩大,达到 100 万台1997 年,格兰仕通过战略 集中,进一步扩大产能,生产能力达到 200 万台2001 格兰仕的生产能力更是达到 1 500 万台 在具备了相当的规模优势后,格兰仕便具备了价格战的条件格兰仕算了这样 一笔账:引进的生产线
9、在欧美企业的每周开工时间一般为 24 小时30 小时,而在格 兰仕工人三班倒,每周开工时间可以达到 156 小时,产能利用率达到 90%以上仅仅 通过这样一项,单位产品的固定生产成本就下降了 5 倍8 倍依靠这种成本优势,格 兰仕连续几次大降价,有的降幅达 30%40%,涉及产品多层次性强,由低档到高档机 群,且时间持续长,规模较大同时在降价的整个过程中有序地运用了一些策略和方 法通过不断大幅降价,使格兰仕的市场占有率不断提高,从而获得微波炉的霸主地位格兰仕历次降价内容降价幅度及达到的效果见表 1 格兰仕集团在总成本领先的战略思想指导下,通过运用降价这一利器,借助规模经济效 益实现其目标大幅的
10、降价,刺激了更多的顾客购买,通过销售量的增加,市场占有率 的逐步提升,竞争对手市场份额的萎缩,使格兰仕利润总量扩大,市场充分渗透,从而赢得竞争 优势 2. 挑战入侵和防御阻击战略与产品生命周期相匹配每个企业都容 易受到竞争者进攻,进攻来自两类竞争者:本产业的新进入者和试图改变自己地位的原有竞争 者竞争战略具有动态性的特点,即企业的竞争战略要随着企业角色地位的转变而变 化,与企业的生命周期相适应 (1)挑战入侵格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家1991 年, 格兰仕最高决策层普遍认为,羽绒服装及其他制品的出口前景不佳,并达成共识:从现行业转 移到一个成长性更好的行业经过市场调查,初步选定家电
11、业为新的经营领域,由于 大家电的竞争较为激烈,因此,格兰仕进一步选定小家电为主攻方向,最后确定微波炉为进入 小家电行业的主导产品那时,国内微波炉市场刚开始发展,处在产品生命周期的导 入阶段,具有诱人的发展前景当时,微波炉生产企业只有 4 家,其市场几乎被外国产 品所垄断 进入新行业的诱因,源于行业的前景和丰厚的利润,同时会遭遇行业在位者的阻击,遇 到行业的进入壁垒1991 年格兰仕进入微波炉市场,处于挑战者角色,实力薄弱,无法 与既有品牌直接抗衡为集中资源,格兰仕果断采取联盟战略和集中策略,适应其挑 战者角色的需要:1992 年,格兰仕与日本东芝进行技术合作,引入其先进的自动生产线,并聘请 国
12、内著名的微波炉专家;1995 年,格兰仕果断放弃已具规模的轻纺产品系列,集中力量专心经 营微波炉格兰仕集团不仅将轻纺行业十多年的经营积累以及撤出的收益全部投入 到微波炉的生产与销售上,而且将微波炉产品本身的收益也全部投入,从而导致格兰仕集团的 微波炉产销量以惊人的速度增长,从而形成规模效应 格兰仕微波炉从 1993 年的试产 1 万台到 1997 年的近 200 万台,再从 1999 年 1 200 万台 到 2001 年 1 500 万台的超大规模产能,已完成了格兰仕在行业内由行业挑战者向行业领导者 角色的转变至 2001 年,格兰仕已经连续 7 年蝉联中国微波炉市场销售量及市场占 有率双项
13、第一格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场, 成为行业的领导者 (2)防御阻击在格兰仕角色转变为行业的领导者后,其竞争战略由挑战入侵转 为防御阻击配合防御阻击战略的主要战术手段有:提高结构性障碍包括 填补产品线缺口提高消费者的转换成本防御性地增加规模经济或资本需 求等;减少进攻诱因包括降低产品价格降低企业利润目标等 在提高结构性障碍战术上,首先,通过填补产品缺口,提高障碍格兰仕微波炉 产品线丰富齐全,含盖从普通型到高档型所有系列,同时,格兰仕与国外的企业做 OEM,在微波 炉的产品线方(下转第 50 页)面,格兰仕没有给竞争对手留下任何想象的空白;其次,通过提高 转换成本,
14、提高障碍主要包括免费或低成本培训买主等手段格兰仕在全国 几百家报纸杂志开播微波炉知识窗微波炉美食菜谱等栏目举办 全国微波炉烹饪大赛,出版微波炉书籍和微波炉美食 VCD 菜谱光碟,在全国几百家电视台开 播微波炉烹饪方法节目这样不但增加了潜在的顾客,而且使现有的消费者能更好地 使用其产品,增加了顾客的满意度尤为重要的是,这提高了消费者的转换成本;最后, 在防御性增加规模经济和减少进攻诱因方面,格兰仕的价格战表现的尤为突出:即:运用降价销售量增加生产规模扩大规模经济成本下降进一步将价格下调,形 成连锁反应,形成价格封销和较高的行业壁垒,使得行业其他潜在加入者丧失信心,从而逐步 垄断市场因此,格兰仕通
15、过降价,成功地为这个行业竖起了一道价格门槛:如果想介 入,就必须投巨资去获得规模,但如果投巨资做不到格兰仕的盈利水平,就要承担巨额亏损,即 使做过格兰仕的盈利水平,产业的微利和饱和也使对手无利可图凭此,格兰仕成功 地使微波炉变成了鸡肋产业,并成功地使不少竞争对手退出了竞争,使很多想进入的企业望而 却步 四 结论及启示 格兰仕成为家电行业中微波炉市场的领导者,在于其始终坚持总成本领先的战略指导 思想,充分利用当前中国在生产制造方面的成本优势,形成规模效应,尤为重要的,格 兰仕不断地顺应企业在行业中角色及地位的转变,根据产品所处生命周期不同阶段的特地,权 变地适时采取与之相匹配的竞争战略战术,获得企业的核心竞争力因此, 企业的竞争战略是动态的不断与产品生命周期相匹配的实施过程 参考文献: 1.(美)迈克尔A希特等.战略管理.北京:机械工业出版社,2002. 2.(美)菲利普科特勒著.梅汝和等译.营销管理.上海:上海人民出版社,2004. 3.(美)迈克尔波特著.陈小悦译.竞争战略.北京:华夏出版社,1997. 4.MBA 必修核心课程编译组.经营战略.北京:中国国际广播出版社,1997.
