海天酱油,味王雄心

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1、 海天酱油，味王雄心海天酱油，味王雄心小小一瓶酱油、一个月可以卖掉一亿元，等于业内一个中型酱油厂全年的销量，一年可以 卖十余亿元，如何去卖？这可是酱油，不是矿泉水，一天可以喝好几瓶啊。海天近年来销 售额年增长 30%，远远超过同业增长水平，海天像成吉思汗一样，以让国内外竞争者胆寒 的速度不断地扩张着自己的商业版图。 海天酱油过去为什么会成功？海天酱油现在如何成功？海天酱油将来如何成功？本文 着重谈此 3 点,并以此为核心，研究调味品业销售，经销商管理、渠道管理和经营运作等， 与各位一起探究调味品企业的成功模式。 纵横天下纵横天下一、难以模仿的技术一、难以模仿的技术 调味品业成功的最大关健是技术

2、。技术是海天真正的核心竞争力。许多 FMCG 业者以 为调味品门槛低，自己的品牌不错，又有拥有密集的销售网络，就可以在这里面分一杯羹， 结果白白浪费了精力和资源。比如海天的草菇老抽，专业厨师一眼就可以分清楚：草菇老 抽烧完菜之后，酱香浓郁，略带金黄，而且能持久不变，而用其它同类产品来做，要么是 黑，要么先前颜色好，出锅不久，颜色就淡下去。 海天享有全球领先的老抽制造技术，而作为增加鲜味的生抽，与其它酱油对比，海天 金标生抽吃过之后会有一股长长的回味，这是生抽酱油所能达到的顶尖水平。海天老抽作 用是上色，生抽作用是增鲜，能满足中国各个菜系的要求，所以它可以在广泛范围内取得 销售的成功。 二、不断

3、变化的本能二、不断变化的本能 巴顿将军有句名言，只有在运动中敌人的子弹才打不到你。海天经营的核心就是一个 “变”字，变瓶子，变瓶贴，变营销方式，内部改革，股份制改造，技术更新，设备改造， 经营管理变革海天始终在变。海天认为只有不断地运动才有安全感。 以包装来看，第一次变由业内通用的 630ml 大瓶变成了 500ml 中瓶，后来又增加 1900ml 壶装、5L 大桶装，瓶贴由原来业界通用的重品名改为重品牌，颜色也由大家都用 的黑色改为红黄，红金，当时甚至引起一场风波，公司及经销商很多人都一进难以接受， 最后证明这样变是多么重要的。让业内经销商印象深刻地是，回款制度也不断地发生变化， 当业界还在

4、先给货后收钱的时候，海天已经开开始逐渐变为先款后货。 也正是这种本能，使海天较早地南下、北上、东拓、中垦，西进，抢在竞争对手之前 将产品铺向了全国，从而抢得先机。 三、经销商双驾马车制度三、经销商双驾马车制度 海天的每个区域市场不设总经销，经销商起码设两个，这是铁打的，谁也不能改变。 这也体现着海天的管理思想，始终要把主动权紧紧握在自己的手中。海天在同行之中较早实行多家经销的制度，几家经销商同时做，经销产品完全一样，使得经销商产生相互竞争 的赛马效应。正是由于这种制度，使得海天在区域市场的二级分销得以在广泛的渠道和区 域上完成覆盖、再覆盖，所以海天只用了极少的代价便完成了深度分销工作公司销售

5、额达到十几亿元的时候，全国销售人员只有五十几个人，亿元销售额的市场只有一两个人， 由于海天在业内的超强影响力，许多经销商都是主动找上门。 四、独特的用人育人制度四、独特的用人育人制度 在海天，真可以套用那句话，如果你爱他，你可以劝他去营销部，因为那里最受礼遇， 如果你恨他，你可以劝他去营销部，因为那里如果干得不好，就得下车间，去闷热的流水 线下放，甚至是改做门卫或者是三轮车送货员，这个准则适用于从总监、大区经理到普通 业务员，而且每个级别均创有先例。 也许是看惯了企业的风云变幻，这个大志深藏的企业领袖决心创造一种体制,这个体制 保证企业的运转和发展，要做到“少了任何一个人都可以”，所以海天的营

6、销人员绝少有 好几年还负责一个地方的，每隔一阵就会换防，不让市场控制在某一个人手中。听起来好 象没有什么人情味，但这就是海天，它保证了市场不会大起大落。 内忧外患内忧外患自笔者在中国轻工报2000 年 9 月 15 日国内酱油须奋起直追一文首提酱油市 场四分论之后，得到了业内专家学者及企业界的各方肯定，数十家媒体引述此观点，现在 过去一年多，这个趋势越发明显，无论是后来的”氯丙醇事件”、新国家标准，还是”铁 强化酱油”概念的推出，业内进入门槛越提越高，强者愈强的趋势非常清晰。 海天在现阶段所面临的不是三国争霸，而是战国七雄的局面。如何能横空出世，力破 六国，海天任重道远。如果用一句话业表达那就

7、是“群雄并起，强龙过江，谨慎自信。” 一、群雄并起一、群雄并起 调味品企业群雄并起，无论是宿将还是新秀，再在有越来越多的食品巨头来这个行业 淘金，拼实力，拼渠道、拼策略。我们煮酒论英雄，一一简析： 1致美斋 致美斋的衰落成就了海天，这一点海天和致美斋都不会承认。致美斋是个百年老企业， 在全国调味市场曾经到达过辉煌的顶点。然而体制、营销方法等等情况却使他在市场竞争 中逐渐落伍，目前在全国市场中处于相当不利的地位。但不容忽视的是致美斋还是有相当 强的企业基础，产品质量非常过硬，在全国市场威名尤存，如操作得当，三年内重振雄威 还是有可能的。 以一个观察家的眼光来看，致美斋目前的瓶颈有两个，一个是营销

8、能力，一个是人力 资源的问题，其它诸如资金，技术，设备等等都是这两点的注解，如果被外资收购，这两 大问题迎刃而解，会成为海天扩张道路上的新麻烦。 2李锦记 李锦记为港资，与海天、太太乐之后共列调味品三甲，其优势在于蚝油和酱类。它一 直在世界的各个角落和海天交手。从各个方面评估，李锦记是目前和今后相当长一段时间 内海天的最大敌手。蚝油为李锦记首创，到目前为止，产品生产非常老到，同时酱类产品 也是第一品牌。 李锦记走的是高档专业路线，主打餐饮线，价格非常高，近段时间，李锦记不断在网 罗业内人才，在广东新会 600 亩的的酱料城旁边，又迅速扩张 500 亩，准备建成中国甚至 东南亚最大的酱料生产基地

9、，从集团主席到公司总经理，不停在各大媒体宣传造势，气势 不小，李锦记在产品推广方面经验实足，无论是赞助美食活动，请“食神”推广、策划 “蒸鱼豉油”等等，无不成为营销经典实例，李锦记就像一个站在卧榻旁边的敌手，让海 天难以酣睡。 3美味鲜 中山美味鲜的产品质量是不错的，在华北、华中的销量较好，但能否翻牌要看他们下 一步如何走。美味鲜的生存之道要么是痛苦挣扎，要么是和其它调味品强企业联合，美味 鲜的鸡精是有优势的，它抓住了这个机遇，所也也有相当之实力。 4其它区域性品牌 由于中国地广人多，口味不一，所以还在很多区域强企，北京金狮酱油的社区推进策 略，创造出卖的像卖报纸一样卖酱油的销售模式，实为一绝

10、；河北地区的珍极在酱油项目 上一直不曾停步；广东佳隆几经沉浮，又有了新的亮点；还有湖南加加酱油等等，都在区 域市场取得了很不错的业绩，这给海天也多少带来了一些压力。 二、强龙过江二、强龙过江 1龟甲万 这是全球酱油产销量的老大哥，雄霸欧美市场多年，在日本国内市场占有率相当之高， 为日本酱油五雄之首。目前，它在和统一合作，在江苏生产龟甲万和统一两个品牌的酱油， 龟甲万价格高，销量少，一般家庭更是消费不起，故目前并非海天威胁。 2雀巢 雀巢在获取美极、太太乐之后，又收购了四川豪吉，以求东西呼应；美极产品则牢牢 占领高端市场一隅，太太乐鸡精销量全国第一，豪吉雄据西南，都是绕开海天市场、产品 的强区来

11、打。雀巢产品在商超渠道经验成熟，太太乐在终端餐饮上经验丰富，豪吉则在批 发流通方面打拼多年，而这三个强势经验正是调味品企业目前和今后的渠道重点，所以雀 巢是对中国调味品业最大危胁的外企。 3联合利华 在并购老蔡之后，又成功收购家乐；是走中档路线的，在以上海为中心的华东地区， 提起老蔡，很多人是记忆深刻的，联合利华收购之后，进行一系列策略调整，销量略有上 升，但目前发展态势还有待进一步观察。 4亨氏 亨氏一口气收购以美味源为首的三家国企，引起媒体广泛关注，做了一个免费大广告， 算是补了一下收购后包袱带来的损失，亨氏走的路线一直为高档，而美味源一直走中低档 路线，亨氏的渠道重点在商超，而美味源一直

12、在批发流通产生销量，亨氏自己还得花时间 磨合。 5达能 达能占壳的艺术真叫人佩服，先是收购淘大，让上海海鸥给它加工，后来干脆把海鸥 也吃了，和它在其它领域的收购如出一辙,在上海推出的淘大黄豆酱油曾红极一时，主要是 达能多年对商超渠道顾客心理的精确把握，加升不加价策略运用得当，打价格战，抓住了 上海人重实惠的心理，它也乘势追击，在江浙一带推广，起到了不错的效果，但是总是没 能进一步扩大战果。海欧在上海主要路线是低档袋装，顾客群是普通市民，它也曾想转到 做中高档酱油，但因多年来低档形象深入人心，销量一直不理想，就算在华东大本营，也 不是正面同海天交手的品牌。 外资企业在中国征战多年，但对于中国的调

13、味品渠道、经销商、销售模式也没能真正 地了解和把握。因此外资酱油不是一个太大威胁，复合调味品有潜在压力。海天要警醒的 是，也许在酱油这个项目上，外资暂时还不是个危胁，但是外资的组合拳，在多个产品和 品牌的合力，会形成一个强大的力量，加上他们的企业实力，不容忽视，要知道，发动价 格战，是 FMCG 业外企的习惯作法，不得不小心提防。 三、谨慎自信三、谨慎自信 海天近年来销量一路上升，虽然 30%这个速度已经是非常之快，但实际上还有相当大 的空间。要进一步做大，还存在几大问题急待解决： 1产品线猛将不多，后劲乏力,令人担忧：海天产品六大品类，二百来个品种，但只 是在酱油上有优势，蚝油刚刚冒尖，其它

14、产品优势不明显。成熟产品销售额占整体销售额 比重过大，十几亿的销售额有好几个亿来自于少数几个卖了近百年的品种。因此海天应在 产品研发、产品推广上下大功夫。 2经销体制要与时俱进：海天多家经销的经销商政策，使得区域市场相互杀价，窜 货、冲货情况屡禁不止，经销商利润相当之薄，早有怨言，而转型时期的经销商，已经逐 渐成熟，不再听命于厂家，2003 年 3 月底调味品业内 47 家重量级经销商联合成立百龙商 贸就是一个例子，这其中包括很多个海天的经销商，他们经销的产品加起来占了海天销售 额的相当比例，而百龙的发展思路是上下通吃，即上控股、收购制造企业，下控制销售终 端，他们不仅控制着当地商超和酒楼，不

15、少人还拥有所有权。海天对此应予以足够重视。 3渠道转型，经历阵痛。现代商超大卖场的迅速的崛起，像家乐福、麦德龙、沃尔 玛、好又多等，批量购买的价格已经和批发市场接近，甚至更低，对于海天这样的中高档 调味品，主要顾客为餐饮酒楼，他们去大卖场购物，风险更低，环境更好，更方便，这使 得渠道模式发现了较大的变化，海天所倚重的传统副食品批发市场逐年蜕变和萎缩，尤其 是在大中城市，现代商超较为发达的地区，海天一定要把握好这个趋势，在渠道成员的选择、商超政策调整上当机立断。传统渠道上面对于广大农村市场，需进一步完善销售网络， 尤其是深度分销，实行通路精耕，增加产品在二级市场、三级市场的可见度，以为产量拓 宽

16、渠道。 4物流问题急需解决。随着产销量的进一步扩大，物流就会成为一个大问题，销量 大，经销商占用的资金就会多，由于海天产品平均利润不高，而经销商的资金有限，那么 他们会因为考虑投资回报而不会一次订太多货，结果造成市场断货，进而影响到区域市场 全局。产量大，物流成本占整个销售额的比例就是一个问题，FMCG 行业很多名企为了提 高市场竞争力，而以地域划分设立物流中心，从而减少了物流成本，如果海天在这个问题 上没能解决好，物流成本降不下来，就会逐渐丧失竞争优势。 5形象定位束缚发展。海天强调“北回归线的阳光”，不知是想刻意营造行业进入 壁垒还是强调工艺传统，但这种宣传最终只会束缚自己，现代酱油的生产技术不可能仅仅 局限于南方，这只能证明自己的技术不成熟。龟甲万不仅日本国内生产，还在在美洲、欧 洲、亚洲、大洋洲等地有生产基地。 6对市场敏感不够，痛失市场发展机会。比如在鸡精这个产品上，海天先是认识不 足，起步较晚，错过先机，等到大家已经占领市场之后再去硬推，并且价位、包装、产品 质量都未能令人满意，使这个在大部分企业中年增长 50%的产品白白错过机