组织设计

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1、组织设计组织设计组织设计组织设计一、教学目标与要求一、教学目标与要求掌握组织及组织设计的含义；理解并掌握组织的基本问题，即掌握组织及组织设计的含义；理解并掌握组织的基本问题，即管理幅度与管理层次、集权与分权、直线职权与参谋职权、正式组管理幅度与管理层次、集权与分权、直线职权与参谋职权、正式组织与非正式组织；了解组织设计的原则；掌握组织结构的类型织与非正式组织；了解组织设计的原则；掌握组织结构的类型二、教学重点：组织的含义、管理幅度与管理层次、直线与参二、教学重点：组织的含义、管理幅度与管理层次、直线与参谋、集权与分权、直线制组织结构、直线职能制组织结构、直线职谋、集权与分权、直线制组织结构、直

2、线职能制组织结构、直线职能组织结构、事业部组织结构、矩阵结构、网络型结构能组织结构、事业部组织结构、矩阵结构、网络型结构三、教学难点：网络型组织结构三、教学难点：网络型组织结构四、主要概念：组织、管理幅度、集权、分权、授权四、主要概念：组织、管理幅度、集权、分权、授权五、学习时间：五、学习时间：6 学时学时六、教学方式：讲授六、教学方式：讲授七、主要教学内容七、主要教学内容管理人员一旦确定了组织的基本目标和方向，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计一、组织设计的必要性分析一、组织设计的必要性分析既然管理是

3、对人们从事业务活动的计划、组织、协调和控制，那么，组织就成为管理过程中不可或缺的手段，在组织目标明确之后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。概括国内外学者的基本观点，组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。个体劳动者和作坊式的手工业组织不存在组织设计的问题。个体劳动者完全可以根据自己的情况来安排简单的活动，而作坊式的手工业组织者也完全可以根据组织规模较小的特点，直接管理每一项具体的活动。然而，面对一个现代化的大型组织，管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动，无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。这就必须通过组织设计对组织的活动进行细分，

4、通过进一步区分管理工作的类型和相互关系，确定有效的组合方法。传统的组织设计建立在劳动分工的基础上，斯密认为，分工程度越高，工作效率也会越高。在外部环境相对比较稳定的条件下，为了圆满地完成组织任务，组织设计者只需要把工作任务按其复杂、难易的程度进行分解，然后委托一定数量的管理者负责具体的管理劳动，并授之予一定的权力.就能够保证工作任务的顺利进行。然而，随着外部环境条件的日趋复杂，单一封闭式的组织设计模式往往会导致组织的僵化和本位主义的盛行，就必须以系统、动态权变式的观点来理解和重新设计新的组织。在权变思想的指导下，组织被设计成了一个开放系统，它不断地与外部环境进行资源和信忌的交换，不断地进行组织

5、内部各种关系的调整，也只有这样才能保持组织的灵活性和适应性。综合地讲，组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原则（一）组织设计的任务（一）组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。所谓组织结构是指组织

6、的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的人员部门越多、分布越散，人员与事物之间的协调也就越难。规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式化。

7、集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。当组织的权力高度集中在上层，问题要由下至上反映，并最终要由最高层决策时，组织的集权化程度就较高；反之，二些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度较低，这种授权方式被称为分权。图 8-1 是一个典型的组织系统示意图。图中的方框表示各种管理职务或相应的部门，箭线表示不同职权的指向。通过直线将各方框进行连接，虽然没有表示出各种职权与职责的具体内容以及在哪一个阶段哪一个部门最为重要，但却清晰地廓清了组织内正式职位系统的决策层级和联系网络，同时也标明了各种管理职务或各个部门在组织结构中的地位以及官们之间的相互关系。比如，主管营销的副总

8、经理必须服从总经理的指示，并向总经理汇报工作情况，同时，他又直接领导着销售部经理、广告部经理以及研发部经理的工作。从图中我们还可以看出，组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式，组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性；组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的工作关系。总经理分销经理(主管仪器类)分销经理(主管电器类)产品研究主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理(主管营

9、销)副总经理(主管生产) 直 线 职 权 职 能 职 权 参 谋 职 能图 8-1 组织系统示意图职务说明书要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作。1.职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定为完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人应具备的资格条件、应享有

10、的权力范围和应负的职责。组织系统图是自上而下绘制的。在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。2.部门设计部门设计根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，可以根据组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。3

11、.层级设计层级设计在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。（二）组织设计的原则（二）组织设计的原则在组织设计的过程中，还应该遵循一些最基本的原则，这些原则都是在长期管理实践中的经验积累之结果，应该为组织设计者所重视。1.统一指挥原则统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能存

12、有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。2.控制幅度原则控制幅度原则控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。法国的管理学者格拉丘纳斯(V. A. Graicunas) 曾提出一套数学公式说明了当上级的控制幅度超过 67 人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为 N=n（2n-1+n-1），其中 n 表示直接向一位上级报告的下级人数，N 表示需要协调的人际关系数

13、。表 8-1 列出了随n 变化 N 的变化情况。从公式及表 8-1 中可以看出，当 n 呈算术级数增加时，与上级形成互动关系的人数会呈几何级数增加。这就意味着，管理幅度不能够无限度增加，毕竟每个人的知识水平、能力水平都有是有限的。影响管理幅度的因素有多种，至今尚未形成一个可被普遍接受的有效管理幅度标准。值得注意的是，随着计算机技术的发展和信息时代的到来，运用信息技术处理信息的速度大大加快，每个管理者对知识和信息的掌握以及实际运用的能力都有普遍提高，这使得管理幅度有可能大量地增加，协调上下左右之间关系的能力也有可能大幅度提高。表 8-1 管理幅度与管理层次的关系nNnN1234516184410

14、06782224901 0803.权责对等原则权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至于助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。4.柔性经济原则柔性经济原则所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性

15、以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素面对竞争日趋激烈的外部环境和不确定的市场需求变化，任何组织都会察觉到管理日趋复杂和能力有限。这就必须把权变的组织设计观引人组织设计的思想中。所谓权变的组织设计是指以系统、动态的观点来思考和设计组织，它要求把组织看成是一个与外部环境有着密切联系的

16、开放式组织系统。因此，权变的组织设计必须考虑战略、环境、规模、技术等一系列因素，针对不同的组织特点，设计不同的组织结构。管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有 4 个，即环境、战略、技术与组织结构。图 8-2 显示了这些要素之间的互动关系。综合而言，影响组织设计的主要因素有以下五个：环境、战略、技术、规模和生命周期。组织结构组合 影响 协调工作专业化 职权 规章部门划分 领导系统 等级制直线指挥系统 控制幅度 工作人员与职能参谋系统绩效战略外部环境技术图 8-2 组织设计的权变要素（一）环境的影响（一）环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。所谓的不确