《员工绩效管理kpi》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工绩效管理kpi（19页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、作好员工绩效管理工作，最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标” 现在，谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题，与诸位企业同仁谈谈个的一些体会： 要考核的到底是什么？ 管理员工绩效，就是为了提高每个人创造绩效的能力。根据有关专家研究，员工创造 绩效的能力有三种存在形态： 第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何 种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所 表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是
2、 这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等。员工“能力发挥 态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的 实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？ “能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。 员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、 “态度”、 “业绩”三个方面。那么， “能 力”、 “态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？ 在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”能力水平。在工作之中， 我们看到了这个员工的“能力
3、发挥态”态度如何。在工作之后，我们追究这个员工的“能 力转化态”业绩怎样。 大家知道，前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候，有一句写在帽子上的名言 “态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半 年之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米 卢当然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、 “态度”和“业绩”三者之间 辩证关系的实际案例。 设计考核指标的原则是什么？ 国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“smart”。其实 这里的“smart”不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字
4、母一个含义： s(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的， 且随情景变化而变化的内容。 m(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以 量化的指标 a(attainable)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做 得到的目标. r(realistic)是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。 t(time-bound)是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。 这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。我们根据他的思想逻辑归纳，设 计员工绩效
5、考核指标应当遵循的原则主要有三： 一、必须注意与团队绩效的相关性 现代企业是合作劳动的组织，这就要求企业管理必须关团队精神培养，强化合作意识。 而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形 成团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到 个人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过 员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。 对待这两件事，一是要有严格的功 能区分，不可混为一谈，有所偏废；二是要注意相互间的配合，把握火候、力度，争取相 得益彰。 鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高
6、度相关，我们强调，在设计员工绩效考核 指标时必须想到： 第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。 第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它 的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。 第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能 感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时，把员工个人的绩效 管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。 体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志，主要是这两项绩效管理的 主题应当一致。这可以从两个角度来思考： 第一，动态主题：企业层面的管理重心 依循着企业的发
7、展趋势，我们要站在企业全局的立场，根据企业的发展、行业的特点、 市场的现状等因素的变化情况。不断地提炼当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效 管理的主题，并不断在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。 例如：有的单位，预算是财务管理的主体作方式，那它的绩效管理必然也是以预算为 中心的。给你这个任务，同时确定了可以花的钱的额度。比如：研究项目有课题经费，工 程项目有工程款等。工作开始以后，就得通过考核指标考察：钱花得合理不合理，任务完成没完成等等。 例如：以制造为核心能力的工业企业常常以质量为中心实施绩效管理。尤其是在制造 工厂， “iso9000 认证体系”的关节点，是最常见的绩效考核
8、重点。结合这个主题设计员工绩 效考核指标，是顶头上司们的明智选择。 第二，静态主题：职能系统层面的责任分布 设计员工绩效考核指标，分解和统摄实体绩效考核指标是惯常的做法。做这种分解， 我们要有从全局出发的意识。比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究：研发、制 造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大?大家的直接反应往往集中 在制造系统，认为制造系统的成本责任最大。其实这是误区。成本责任最大的职能系统常 常是研发：你设计的就是个高成本产品，别人再怎么注意，成本也降不到哪儿去。相反如 果设计的是低成本产品，别人只要执行就能实现合理成本。其次，营销中的投入也是成本， 不注意控制，
9、成本的浪费也是惊人的。尤其是管理成本，往往另帐处理，到底花了多少钱， “出水才见两腿泥”。这怎么行？ 以全局性分析成本责任权重分布为依据定出来的成本指标，才是有意义的成本绩效考 核指标。如此类推，利润绩效考核指标、营业额绩效考核指标、客户满意度绩效考核指标 等等，都要慎重地在总体统筹思考的基础上确认，才可能是准确的，公平的。 第三，权变主题：事态重要性层面的随机决定 前面主要是在说“常规性考核”。实际上，绩效管理除了对这些规律性极强的日常状态 需要考察外，员工在实现绩效的过程中，还会出现种种特殊情况：非常明显的利润高增长 时段；意料之外的重大事故；一个业绩鲜明的工作团队等等。这些非常规的绩效表
10、现，都 会直接影响到员工个人的绩效。对此，我们应该有专案性的针对性考核：高利润实现的经 验是什么？有没有客观因素？哪些个人努力起到了关键性作用？发生事故的原因是什么， 避免此类事件发生的措施何在？这种专案性考核是必须予以重视的考核因而也就出现 了需要关注的新绩效管理主题。 跟常规性绩效管理的考核相对应，还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。常规性绩效 考核是要以正常统计数据为依据，按规定必然实施的考核。但是，有些绩效考核指标，相 对来说不太重要，但如果完全不管又有风险，就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的，形 成威慑。怕被抽着就得做好准备，考核目的就达到了。 需要提醒的是：任何主题都不可能 是永远
11、不变的，所以，作为企业，一要不断确认当前绩效管理的主题，以抓住主要矛盾促 进工作开展：二要不断调整绩效管理的主题，以适应不断变化的市场形势与企业发展进程。二、必须注意信度与效度分析 所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度，这个指标是企业运作 过程一个确实存在的工作环节？能用数据或者信息表达？能被证明是可观察的，它所用到 的数据的采集方法是科学的，可靠的。 所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度：用这个指标能考察出 员工的工作态度如何？用这个指标能反映员工的工作能力高低，用这个指标能计算出员工 的工作业绩，照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的？照这个指标来引
12、导员工劳 动对企业实现经济目标真有正面作用？ 做员工绩效考核指标的信度。效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的 严肃性，事前的设计预案较少科学分析；事中的讨论只是在经营班子中象征性地吵一顿， 没人提出异议就算通过，难做深入推敲；事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业 性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学 性“。 这项原则的实施是明显的“管理短板”。 三、必须关注规范性和可操作性 谈到员工绩效管理考核指标设计的规范性，不能不指出的是：相当多企业在设计考核 指标时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷 一
13、是要么似是而非，不知所云。落实到目标责任书上的时候居然也只是“营业额达到元” 、 “客户满意度不得少于 80%”一类不知所云、很不确切的表达。按照规范的做法，一项绩效 考核指标至少要回答 10 个问题： 第一，这个绩效考核指标的正式名称是什么？ 第二，这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？ 第三，设立这个绩效考核指标的直接目的何在？ 第四，围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？ 第五，谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？ 第六，所需要的数据从何而来？ 第七，计算数据的主要数学公式是什么？ 第八，统计的周期是什么？ 第九，什么单位或个人负责数据的审核？ 第十，这个绩效考核指标用什么样的
14、形式来表达？如何平衡各个员工的绩效如何平衡各个员工的绩效如何平衡各个员工的绩效如何平衡各个员工的绩效 2007-04-09 11:50 管理之道管理之道_如何平衡各个员工的绩效如何平衡各个员工的绩效企业要想充分发每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环 节。绩效考评是一把双刃剑，运用不当不仅不会起到鼓励先进、鞭策后进的作用，反而会 打击绩效优秀员工的积极性。目前，企业绩效管理中经常遇到这样的问题，各部门按照同样的绩效管理流程，同样类型 的考核表进行考核，考核结果却相差悬殊，由于考评的主观性强，有的部门领导打分手松， 部门员工的绩效分数普遍偏高，有的部门领导要求严格，员工
15、考核普遍偏低。按照一般的 算法，用绩效考评系数与每位员工的理论绩效工资的乘积作为员工的应发绩效工资，即：应发绩效工资理论绩效工资绩效考评分数1000（假设绩效考评总分为 100 分或 120 分） 。说明：如果某员工的理论工资总额为 1000 元，其基本工资与理论绩效工资的比例是 8：2，则其基本工资为 800 元，理论绩效工资为 200 元，如果绩效分数为 120，则应发绩 效工资为 200120100240 元。由于部门经理不同，这样的考评结果将导致部门之间的不公平，显然，员工的绩效与本部 门的绩效也没有挂钩，是不利于提高部门团队绩效的，有时还会造成部门之间绩效考评的 攀比。同样问题在各级
16、管理人员之间也可能存在。怎样才能科学地解决这个问题呢？1根据部门绩效考评分数确定部门所有员工的可资分配的绩效工资总额。例如：假如 a 部 门有 3 位员工，他们的理论绩效工资分别为 a1（200）、a2（300）、a3（400），理论绩 效工资总额为：ala2a3（900）。假如经上级考评部门的绩效分数 f90 分（以总分 100 分或 120 分计算），则 a 部门可资分配的绩效工资总额 t（ala2a3） f10090090100810 元。2将该部门可资分配的绩效工资总额按比例分摊给每个人。假如：a 部门有 3 位员工 a1、a2、a3，经部门经理的考评，得出的考评分数分别为 f1（80）、f2（70）、f3（60）， 那么 3 位员工应发绩效工资的分摊比例是：alfl （即 20080）：a2f2 （即 30070）： a3f3 （即 40060） 16：21：24。所以 a1 的应发绩效工资额为： talf1（a1f1a2f2a3f3）， 也即 81016（162124）2
