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1、成本管理模式探讨成本管理模式探讨案例分析：案例分析：美菱的全员目标成本管理美菱的全员目标成本管理竞争将整个冰箱业带入“微利”时代。1994 年以前，冰箱业平均利润率在 10%以上，企业年产 10 万台就赚钱。现在平均利润率不足 4%。美菱为了继续称雄业内，选择了“成本最小化”策略，实行“全员目标成本管理” 。其核心就是把个人岗位目标与公司目标结合起来，能用价值衡量的用价值衡量，做到“人人参与成本，个个追求效益，推行内部核算，实现成本目标” 。它包括组织、目标、运作和考核四大体系。目标体系：目标体系：以历史资料为主，考虑实际需要，分八个部类分别设置。1、 设计部门，对设计费量化测算，给出标准，并
2、突出设计对象的经济性，强化价值工程意识。2、 生产制造，对 50 多个产品逐个逐生产线进行材料费、水电气、车间制造费测定，并分解至每个车间每个人，建立日控卡。每个人必须逐日填写当日领用的各种型号材料数、使用数、结存数，若有工废、料废也必须详细注明。3、 销售，将全部费用分为 44 项，逐项对其合理性进行分析，确定出控制标准。4、 质量，将质量与成本相结合，降低百台缺陷率标准，控制制造过程中的质量损失明确提高质量就是节约。5、 管理，公司对每项管理费下达指标，归口管理，各部门在分解，不同人承担不同责任。6、 资金，控制点在提高资金运行效率，降低融资成本上，并把仓库划归财务处管理，将财物结合。同时
3、将资金控制指标并行分解到原料库、成品库、车间在制品上，使之处于优化状态，减少闲置。7、 服务，就是售后服务也要赚钱。公司下达给售后服务部门 10 多项指标，旨在把钱用好，形成节余。节约就是赚钱。8、 采购，细化价格、质量测算标准，促使他们与协作厂充分“协作” ，引导协作厂降低生产成本，从而降低采购成本。组织体系：组织体系：公司集中 15 名会计，成立结算中心，负责对各部门、分厂的费用、成本进行核算，同时，在生产、科研、销售等部门成立“成本责任中心” ，即二级核算中心，在部门内实行考核，这样层层分解至班组，使涉及到成本的每件事、每个环节都有指标、有人管、有人承担责任。运作体系：运作体系：在会计准
4、则之外，建立核算准则，确定了解决问题的程序、方法、路径。公司一级由信息管理中心负责其建立与维护。考核体系：考核体系：在测定的成本目标基础上实行盈亏责任制。在每个工位上，比照考核标准，每节余一块胶泥、一段封条、一张纸，提高一个产品等级就是多一分利，反之，每超出指标一分钱就意味着自己的收入相应减少；在部门之间，责、权、利关系数字化、价值化，关系由调拨转为买卖，销售公司下单子到生产部门，生产部门下单子给供应部门，品种、数量、等级、进度都是明确的，一旦超出实际需要，造成闲置积压，谁下的单子谁承担责任。同时，他们对公司下达的质量、盈利、市场目标负责。邯钢的邯钢的“模拟市场，成本否决模拟市场，成本否决”邯
5、郸钢铁总厂从 1991 年到 1997 年间，以“模拟市场、成本否决”的经营管理方式，大大提高了生产效率，钢产量由110 万吨增至 235 万吨，销售收入由 10.2 亿元增至 51.89 亿元。其中实现利润三年（19951996）突破 7 亿元，列全国冶金行业第三位，1997 年升到全国同行业第二位。在 1996 年冶金行业年度统计表中，有这样一组数据：在全冶金行业中，邯钢工人数仅占 0.84%（2.8 万人） ；钢产量却占 7.33%（236 万吨） ；利润总额占 17.8%（7.02 亿元） 。邯郸钢铁总厂的成本管理方法的实质是“模拟市场、成本否决” 。模拟市场：在独立核算的二级分厂，以
6、市场为导向，以国内先进水平和本单位历史最高水平为依据，对组成成本的各项指标逐项比较，找出潜在的效益，将原材料和出厂产品均以市场作为核算参数，进而核定出产品的内部目标成本和目标利润。成本否决：将核定出的产品的内部目标成本和目标利润层层分解落实，达标的重奖，未达标的否决奖金或升级。其关键环节是“市场、倒推、全员、否决” 。市场：是指模拟市场机制。即把市场机制引入企业内部，按市场价格算账，市场来检验企业内部二级单位的生产经营效果。倒推：是指将过去的从前到后逐道工序核定成本的方法倒过来，即从产品在市场上能被接受的价格开始，从后向前，一个工序、一个工序地剖析其潜在效益，最终核定出先进合理的目标成本。全员
7、：是指将目标成本层层分解，使全厂每个员工都要承担一定的目标成本，实行全面、全过程的成本管理。否决：即完不成成本指标，即使其他指标完成得再好，当月奖金全部否决，连续完不成成本指标，还要否决内部升级。问题讨论：1、美菱的“全员目标成本管理”和邯钢的“模拟市场，成本否决”的特点是什么？作为汽车制造业的长安公司有何借鉴之处？2、你认为这两种成本管理方法有何不足之处？日本企业的成本管理日本企业的成本管理日本企业成本管理独特之处日本企业成本管理独特之处：1 1、 目标成本先于产品设计。目标成本先于产品设计。2 2、目标成本着眼于未来市场。、目标成本着眼于未来市场。3 3、由、由“老老”成本管理人员负责计划
8、和成本。成本管理人员负责计划和成本。日本企业的成本管理其根本之处就在于：日本企业的成本管理其根本之处就在于：1 1、企业之间长期稳固的协作关系。、企业之间长期稳固的协作关系。2 2、以全部产品的经营状况作为投资、开发的决策基础。、以全部产品的经营状况作为投资、开发的决策基础。中日成本管理的区别：中日成本管理的区别：1 1、 成本管理的着眼点不同；成本管理的着眼点不同；2 2、 成本管理的意识与方式不同；成本管理的意识与方式不同；3 3、 成本管理的手段不同；成本管理的手段不同；4 4、 更新改造在成本管理中的作用不同。更新改造在成本管理中的作用不同。日本企业的成本管理（日本企业的成本管理（具体
9、内容）日本企业成本管理独特之处日本企业成本管理独特之处：1 1、目标成本先于产品设计。、目标成本先于产品设计。日本公司制定成本的顺序是：目标成本产品设计成本预算计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。2 2、目标成本着眼于未来市场。、目标成本着眼于未来市场。日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。NEC 的一位财务预算专家安雄其伊说：“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品” ，因此 NEC 制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可
10、能发生的变化。3 3、由、由“老老”成本管理人员负责计划和成本。成本管理人员负责计划和成本。日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。日本企业的成本管理其根本之处就在于：日本企业的成本管理其根本之处就在于：1 1、企业之间长期稳固的协作关系。、企业之间长期稳固的协作关系。在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。2 2、以全部产品的
11、经营状况作为投资、开发的决策基础。、以全部产品的经营状况作为投资、开发的决策基础。对于像索尼这样的日本公司来说，至关重要的不是某一项产品是否盈利，而是公司所经营的全部产品的最终结果如何。索尼及其它日本公司的做法是，根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某种产品在一类产品中所处的不同地位，公司要求有些产品必须获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄利润，甚至可以暂时亏本经营。“日本公司只要认为生产某种产品具有竞争意义，它们就会毫不犹豫地生产这种产品，并会尽一切努力去使该种产品有利可图。因为它们十分清楚，整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。 ” 中日企业成本管理对比一是成
12、本管理的着眼点不同。一是成本管理的着眼点不同。我国企业的成本管理工作重点在表面分析和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我国企业则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率等。日本企业则非常重视以提高效率来降低成本，包括提高设备和员工的劳动效率等。二是成本管理的意识与方式不同。二是成本管理的意识与方式不同。日本企业注重树立每一位员工自身的成本意识，形成“自下而上”自主进行的成本管理与控制。日本企业的每一位员工都能从自身做起，结合自身工作特点，主动寻找降
13、低成本的方式与方法，包括最细小的如物品摆放方式动作分析等，为降低企业成本提出合理化建议。我国企业的成本管理则多为企业领导和财务人员操心的事，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作、缺乏主动性，是“自上而下”的成本管理。三是成本管理的手段不同。三是成本管理的手段不同。我国企业的成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。四是更新改造在成本管理中的作用不同。四是更新改造在成本管理中的作用不同。日本
14、企业为保持较高的生产效率，提高产品技术水平，普遍采取加速折旧，提前报废的方式，不断进行设备的更新改造，宁愿交纳设备提前报废的税金。我国企业的设备老化与陈旧是普遍现象，有些企业却采用不提成或少折旧的方式来降低成本，这使得产品的竞争力逐渐下降。更新改造资金也主要依靠国家支持，较少考虑自筹，而日本企业设备更新改造资金则完全是自筹，根本不依赖政府。中美企业成本管理对比的启示中美企业成本管理对比的启示一、中美企业成本管理的比较一、中美企业成本管理的比较1.1.技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机要驱动力
15、，而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制。制。2.2.美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。业偏向单一成本控制。3.3.美国大型企业责任中心比较规范明确，我国企业关美国大型企业责任中心比较规范明确，我国企业关联交易价格用于人为调节成本情况严重。联交易价格用于人为调节成本情况严重。4.4.美国企业比较重视企业成本的内部控制，而中国企美国企业比较重视企业成本的内部控制，而中国企业比较偏重财务成果的事后审计。业比较偏重财务成果的事后审计。二、美国企业成本管理对我国的启示二、美国企业成本管理对我国的启示1.1.努力提高企业的创新
16、精神，提高科研成果的转化率努力提高企业的创新精神，提高科研成果的转化率2.2.加强策略成本管理加强策略成本管理3.3.加强生产经营过程中价值链的管理加强生产经营过程中价值链的管理4.4.加强信息化管理，提高信息反应能力加强信息化管理，提高信息反应能力5.5.强化公司内部控制，提高预防和监控能力强化公司内部控制，提高预防和监控能力中美企业成本管理对比的启示（具体内容）中美企业成本管理对比的启示（具体内容）一、中美企业成本管理的比较一、中美企业成本管理的比较从班组成本核算到邯钢成本一票否决，从成本细划到责任成本，到目前为止，我国成本管理无不局限于产品制造过程中。由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。而美国恰恰相反，表现在以下几个方面。1.1.技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机要驱动力，而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制。制。20 世纪，美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的
