tqm和基本品管工具

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1、TQMTQM 和基本品管工具和基本品管工具 www.PCBT 2001-5-27 中国中国 PCBPCB 技术网技术网全面品质管理(TQM)强调不断改 进,减少变异。实行品管的机构 须要使用品管 工具及技巧。开始 时,可先使用如品管 7 大工具等( 即对项单.矩形图.图表.柏 拉图 分析不法.因果图.散布图及控制 图)较明易的方法,直至完全掌握 此等技 巧时,才尝试其他工具。 品管工具及技巧的种类繁多,深浅 各异,较为人熟悉及 被广泛应用的 包括: 基准测试 稽查表 部门目标分析(DPA) 实验设计 失效模式及效应分析(FMEA) 故障树分析(FTA) 流程图 防止错误 监察维护 品质管理成本

2、 品质功能调配(QFD) 统计制程控制(SPC) 品质控制 7 大工具七大新品质控制工具是:关连图. 关系图.系统图/树形图.矩阵图.矩 阵资料 分析.制程决策程式图及箭 线图。在改善品质的过程中,不同 的品管工具和技 巧各有作用,其中 包括: 能力评估 收集数据 找出问题 寻找并解决问题的根源 辨清关系 执行 量度进度 监察维护 计划 描述数据 筛选问题 组织意念 概括数据 了解问题任何一种工具或技巧皆有其局 限,因此,寄望它能自动解决问题是 十分危险的。 使用时,应先制订周 详的计划,避免将注意力偏重于某 一方面。要达致最佳效 果,应同时 使用不同的工具及技巧,并配合公 司的业务性质。此等

3、工具或技巧 不 应以一成不变的态度视之,应用 的方法及对结果的理解均为成功的 关键。 总而言之,任何一种工具或技 巧能否发挥作用,必须视乎使用者 的方法而定。 稽核表(checklist)稽核表对员工可发挥提示的作用。 它突出了事情最重要的部分,确保有 关的步 骤获得遵从。稽核表可用于 审核产品及系统,在确保品质方面起 了很重要的作 用。稽核表的种类每 繁多,格式及内容变化多端,但一般 均以是/否格式为基础。制作稽核表的主要步骤如下:1.为稽核表所指的程序及/或制程释义。 2.确定程序及/或制程中应遵从的重 要步骤。 3.以简练的语言描述此等步骤,如有 需要,可举例说明。 4.界定在何时须作何

4、记录(必须清楚 明确,不可含糊)。 5.与实际执行工作的人对稽核表用详 尽覆核。流程图(process flow chart)将某个制程绘成结构或非结构性图 表(或称蓝图制作或模拟过程),是深 入认 识这个制程的必要步骤。流程图就 是使用一系列的符号,以图表形式来显 示某 个制程.计划或一连串事件中的所 有步骤或阶段。流程图记录和描述了有 关的 制程,供人检讨并加以改进。分析由流程图提供的数据,有助发现 制程中不规则的地方及潜在的问题。分 析 在顾客一供应者链图中显示的问题 根源,更是有效解决顾客投诉的方法。 有 些机构的员工只著意自己在制程中负 责的部分。把整个制程绘成流程图,可 让 这些工

5、具加深了解自己在整体中所处 的位置,对改善内部的顾客与供应者关 系 十分重要。绘制流程图的主要步骤如下：1.为制程释义并界定其范围,包括其起 点及终点。 2.决定使用何种图表.制图方法及符号。 3.决定将制程中哪些部分绘成图表。 4.使用业经议定的方法顺序描述制程中 所涉及的阶段。 5.评估此等阶段的排列次序是否正确。 6.请有份参与制程的人士覆核图表的准 确程度。对项单(checksheet)对项单指用以记录数据的单张或表格, 是计算事件发生次数的最简单方法。此 等 事件可包括:不合格疵点.包括其出现的 位置(如作上述用途,对项单有时会 被称为 麻疹图.疵点位置图,著意区图或集中图 ).不合

6、格项目.机器及/或有 关器械的故 障及无增值效果的活动。对项单在操作员 开始记录数据及员工受 问题影响前必须准 备妥当,其收集所得的数据可作为日后分 析及纠正错误时 (如透过柏拉图分析法)的 事实依据。绘制对项单的主要步骤如下:1.决定采用的对项单类型。 2.决定说明何种类型的数据,如疵品数目. 疵品总数的百分比.疵品成本.疵品/ 疵 点的类型.制程.器械.移位.业务单位及 操作员。 3.决定须予检核的特性/特徵及项目。 4.设计对项单,格式宜尽量灵活,容许以 不同方式排列数据,以求物尽其用。 设 计以简单为尚,著意保持单位及参数 的一致性。 5.决定收集哪段时期的数据。 6.详细说明有关格式

7、.指令及收集数据时 所用的抽样方法(包括使用适当的符号 )。 进行观测及选取样本时,以随意为尚。点数图及矩形图(tally chart&histogram)点数图及矩形图经常被一起用作收集 数据的工具。两者具体地描述了有关的 数据,协助找出这些数据的模式。点数图 和矩形图所描述的数据乃是可量度或 可变 化的(如温度.重量.长度),在评估制程的 效益前找出所呈现的变化模式。 点数图被 视为一种简单甚至原始的频率分布图,记 录了某一项目在选定的抽样 期间内出现 的次数。矩形图以图表方式表达数据群中个别 数据出现的频率。矩形图呈现了数据的 分布情况,不同形式的矩形图可显示制程 中变异的多寡。数据的分

8、布形状可按 多 个理论模型区分(如正常.偏斜.双峰.孤 岛),其中,以正常(或称高斯)的分布 形状 最为常见。绘制矩形图时,须视乎数据是属于分 散还是连续,属于单一还是群值。 以下是 绘图时须予遵从的指引:1.以最大个体值减去最小个体值。 2.将此极差除以 8 或 9,尽可能得出更多级 别或组别。 3.得出的数值显示该组别的组距或区间。 为方便起见,应舍入为整数。 4.重复上述运算,得出 8 至 9 个组距合理的 组别。 5.将个别度量归及所属的级别或组别。 6.矩形图的横轴为度量,纵轴为频率(即度 量的次数)。 7.矩形图内的框框应彼此贴连(即中间没 有空隙)。 8.在图上写上标号,并说明数

9、据的来源。图表(graphs)图表可以形象（透过图画方式表达 数据）或数字两种形式（数据可从中加 以 内推或外推）出现，借此了解及分析 数据，研究各因素之间的关系，引人注 意，显示走势及加深对数据的记忆。图 表的种类繁多,包括线图.条形图.饼分 图.线条图.雷达图及带状图。以下是绘制图表时值得注意的地方:1.标题必须清楚,并说明收集数据的时 间及方法。 2.标度必须清晰及易于理解,而且能准 确地把数据显示出来。 3.尽可能使用符号表示额外的数据。 4.谨记使用图表的目的,任何有助达致 该目的的做法均属适宜。柏拉图分析法(pareto chart)这是一种用以突出问题所在的技巧 （如品质.生产.

10、存货管理.疾病.缺席. 意外 及资源分配)。柏拉图分析法指出 了一个事实:绝大部分问题均由少数因 素造 成!它不但显示出有待解决的问题, 而且说明了解决问题时的先后次序(如 足 以致命的少数和无关痛痒的多数)。 如此一来,工作人员便可专注于改善起 著 关键作用的地方和项目。柏拉图分 析法可被视为条形图的一种。柏拉图分析法的原理是最然简单, 但却能有效地表达数据,突出构成问 题的主 要原因,从而令工作人员注意, 并提出改善的意见和提议,如定期使 用,更可验 证在某段时间内是否有不 断的改进。柏拉图分析法涉及数据的依序排 列(透过对项单),出现次数最多的问 题居首, 最少的居末,以百分比显示每 一

11、问题在整体中所占的比重,再以累 积百分比复合计算所有问题构成的影 响。计算结果通常会以两种方式表达: 以条形图显示 已经分级的数据,及以 图表显示累积百分比。绘制柏拉图的步骤如下:1.选定须予分析的问题。 2.决定收集哪段时期的数据。 3.找出问题的主要成因或类型。 4.收集数据(如使用对项单)。 5.将每一类型问题发生的频率制成表 格,按频数的递减顺序排列。 6.将数据绘成条线图。 7.绘制柏拉图,柱列应按频数的递减 顺序排列。 8.找出累积总数及百分比,绘制累积百 分比曲线。因果图(cause and effect diagrams)由于外形酷似鱼骨,亦称鱼骨图。 因果图通常用于分析单一的

12、问题，而 有关 问题的成因又往往是属于同一谱 系的。绘制因果图时,鱼头部分为问题 或质量特徵/状况(即果),鱼骨则显示 可能导 致问题的成因及小原因。鱼骨 图清楚表明问题的因果关系,对找出问 题的根本 成因和改善之道帮助甚大。品质圈.品质改进及问题处理小组 经常在思考会中使用因果图找出问题 的主要 成因。使用因果图时,必须清楚界定问题 的性质,尽量提供详情,以求找出问题 的成因。 这件差事并不轻松,故此,组 长必须负起界定问题性质的责任,确保 小组成员的 努力发挥最佳效益。如问 题过于巨大,可能需要把其再细分成若 干小问题处理。因果图共分三种:1.4M.5M 及 6M 因果图:鱼骨或支干部 分

13、通常由设备.人力.方法.材料及维 修 等项目组成。部分小组会省掉维 修而使用 4M 图,有些则加上先天性 质 (第 6M)而成 6M 因果图。此类因果 图最适宜在这方面经验不足的人使 用。如 问题并非涉及产品制造,4P 因 果图(政策.程序.人.厂房)有时会比 4M 图来得更 加合适。跟任何类型的 因果图一样,为已知的问题成因找出 合适解决方案才是 最重要的目的,图 表形式关系不大。2.制程因果图:把制程绘成流程图,从 制程的每一阶段找出问题的潜在成 因(如 流程过于复杂,可把子制程或 步骤中的细详另行绘成图表),接著 以 4M.5M 及 6M 因果图等形式思考制 程中的每个阶段,找出问题的成

14、因 作进一步分析。3.散布分析因果图:通常于完成 4M/5M /6M 图后使用,对前者显示的主要成 因个 别处理,进行更深入的探讨。因果图是小组不断使用以改进品质 的工具。使用时的基本步骤如下:1.确保每位组员对问题均有清晰的了 解。 2.界定问题的性质。 3.在图上的小方格内书明问题的主要 症状或影响,并自左至右划上干线。 4.把问题成因/影响分组,此等组别即 为鱼骨图的主要骨干。 5.思考导致此等症状出现的因素,将其 记入主骨或支骨内。 6.进行讨论及分析,以决定最有可能导 致问题产生的成因。 7.椐据重要性把有可能导致问题出现 的成因顺序排列。排列次序可透过 柏拉 图投票法决定。使用这种

15、方法， 其中 20%的成因便会占去 80%的票数。 举例说:假 设问题的可能成因有 35 个,以 20%为准则,每个组员就可获发 7 票,投到他们 认为是导致问题的成 因上去。 8.有时须收集额外的数据,以证实哪些 才是问题的主要成因。 9.订立改善计划.措施.测验及实验,以 验证及解决问题成因。思考会(brainstorming)思考会是一种自由表达意见的方法， 当不能以逻辑推理的方式找出解决问题 的方案和/或需要一些创新的意见时,思 考会便派上用场,而且会跟其他品管工 具或技巧一并使用。思考会最适宜以小组形式进行,意见 越多越好。它为组员提供了一个充分发 挥 的机会,透过互助效应(某人的意

16、见 触动起其他组员的灵感),从而发掘灵感。 思考会可根据一些既定的规则进行,但 更常见.更有效的方式是让组员随意提 出意见,不设任何规限。以下是组织思考会时须注意的地方:1.清楚说明问题所在,可用有什么方 法可以解决.等字眼开始。2.组织小组,并选出组长。3.选出一人负责把意见记下。记录时 必须精确快捷,为了让所有组员一目 了然,最 理想的方法是写在活动挂图 上,既有助刺激思考,而且可作为永久 的记录。4.检讨思考守则(即行为守则),如:(a)勉励组员多发表意见,但亦同时参考 其他组员的建议。 (b)鼓励百家争鸣,即使看来是疯狂的 意见,亦但说无防。 (c)善意的取笑和轻松的气氛有助刺激 思考。 (d)夸大可以是一种幽默,有助刺激 创意。 (e)不要即席批评.讨论.中止或评论他 人的意见,这些只应在思考会后进行。 (f)把意见全数记录下来,思考会举行期