供应商议价能力

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1、一、供应商的议价能力一、供应商的议价能力 供应商议价能力是指供应商讨价还价的行为和程度，他们可能通过提价或降低所购产 品或服务，以此向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以使一个产业因无法使销售价 格跟上生产成本的增长而失去利润。1.1.供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企 业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入 要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生 产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就 大大

2、增强。 2.2.供应商威胁买方的手段：一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。供应商威胁买方的手段：一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量。在下列情况下，供应商的议价能力较强: 市场中没有替代品，因而没有其它供货商； 该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高； 供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售； 供应商的产品对于客户的生产业务很重要； 企业的采购量占供应商产量的比例很低； 供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场； 劳动力也应作为一种供方来考虑，当劳工组织程度很高或稀缺劳动力的供应商受到某 些限制时，劳务供应商的势力会很强大。 3.3. 买方决定供应商议价

3、能力的因素：买方决定供应商议价能力的因素： （1）供应商集中程度。 市场上有大量的供应商，还是只有少数几个占支配地位的供应商？ （2）品牌。 供应商的品牌是否很响？ （3）供应商的收益率。 供应商是否是被迫使得要提高价格？ （4）供应商是否有前向威胁的可能 （例如：品牌生产商建立自己的零售网点）？ （5）客户是否有后向威胁的可能？ （6）质量和服务的角色地位在行业界内是否被大多数人认可？ （7）在本行业是否是供应商的核心顾客群？ （8）转换成本。 供应商是否能够轻易转至新客户？ 二、控制供应商采取的措施二、控制供应商采取的措施 1.1.完全竞争控制完全竞争控制 完全竞争控制是正常交易模型中的典

4、范，它通过采购企业对其上游供应商的控制来引 起供应商之间的竞争。这种竞争可以提高产品质量并且降低产品购买价格。这种控制方法 类似于“招标” ，但在内容和形式上比招标更加灵活，仅适用于买方垄断市场。 2.2.合约控制合约控制 合约控制是采购企业通过与供应商进行谈判、协商，根据双方的利益达成某种一致， 并由双方签署框架协议。它的目的是使双方在今后的具体购销活动中能更好地履行各自的 权利和义务，基于该合同产生的一切买卖行为都要以框架协议的规定为准。这种方式的特 点是：供需双方的关系比完全控制密切，但又不像股权控制和管理输出控制那样紧密。现 在，很多大型企业都通过合约控制方式来进行供应商的管理。 3.

5、3.股权控制股权控制 市场竞争的激烈使得采购企业日趋与供应商建立一种比较亲密的伙伴关系，从而达到 对供应商控制的目的。同时，供应商也希望能够与企业进行较长期的合作，实现稳定销售及发展。在这种情况下，双方就可以通过协商的方式互相购买对方的股份进行股权交换。 在此过程中，双方需要在权利和义务上相互承诺和约束。此外，还要在信息、技术、数据 和人员等方面进行交换，以实现对对方的监督和控制。这个过程看起来比较简单，但实际 操作起来是相当繁琐和复杂的。因为合作的决策需要经过长时间的论证、分析才能确定； 另外，合作对象也要经过深思熟虑和长期、细致的调查研究后才能确定。 4.4.管理输出控制管理输出控制 管理

6、输出控制往往与股权控制并存。股权合作的实质是合作的企业之间存在着相互融 合、交换和帮助。近几年来，由于企业之间的合作与并购的快速发展，参股日益增加，人 们对企业合作有了新的认识，开始由企业产权控制走向企业管理控制，并慢慢演变为管理 输出控制。管理输出控制是在股权控制或其他形式合作的企业之问，通过向对方企业输出 管理人员，进行技术和管理支持，实现对对方企业状况的掌握、信息的了解，这实际上为 企业之间的实质性合作提供了一个载体或媒介。管理输出控制使得合作企业双方的关系更 加密切，降低了双方的交易成本，达到对采购物流控制的目的。针对供应商的评估方案：针对供应商的评估方案：一般来说，采购人员通常从价格

7、、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核 供应商，并按百分制的形式来计算得分决定： 1.1.价格：价格： 根据市场同类材料最低价格、最高价格、平均价格、自行估价，然后计算出一个较为 标准、合理的价格。 2.2.品质：品质： （1）批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定 品质的好坏，如上半年某供应商交货 50 批次,判退 3 批次，其批退货率 350100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。 （2）平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来 判定品质的好坏，如 1 月份某供应商交货 3 次，其合格率分别为：90%、85

8、%、95%，则其平 均合格=（90% + 85% + 95%)390%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。 （3）总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季 度分 5 批，共交货 10000 个，总合格数为 9850 个，则其合格率= 98501000100% = 98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。 3.3.交期交量：交期交量： （1）交货率送货数量订购数量100% (交货率越高，得分就越多) （2）逾期率：=逾期批数交货批数100% (逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣 分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分) 4.4.配合度（服务）：配合度（服务

9、）： 配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。 将以上几项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。 三、新进入者的威胁三、新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕 的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导 致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威 胁的因素有进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 四、替代品的威胁四、替代品的威胁 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这

10、种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争 战略。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而 这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品 厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。 五、行业内现有竞争者的竞争五、行业内现有竞争者的竞争大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一 部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以， 在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。 现有企业之间的竞争常常表现在价格、产品介绍、售后服务

11、等方面，其竞争强度 与许多因素有关。 进入该行业的可能性主要在于该行业的发展前景，如果该行业增长速度快，盈利潜力 大，那么潜在竞争对手进入该行业的意愿就越强。但是，竞争对手能否顺利进入该行业还 要看该行业的进入壁垒的强弱程度。一般来说，产业内企业数愈少，大企业集中度愈高， 最佳最小规模愈大，进入壁垒就愈高，反之进入壁垒就愈低。决定进入壁垒强弱程度的主 要因素包括：经济规模、技术专利、资本密集度、品牌知名度、成本优势的巩固度、供应 商的支持度、获得分销渠道的难易度，以及顾客转变成本等。 预期的报复是指潜在竞争对手在进入该行业之前应该对行业内现有公司的反应有所预 期。预料到的现有公司的反应越激烈，潜在竞争对手成功进入该行业的阻力就越大。现有 公司反应激烈程度与利益相关度、资源占有量和行业增长速度有关。所以，潜在竞争对手 进入能力越强，该行业的盈利风险就相对越高。