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1、1 页第一章企业战略与经营决策一、企业战略的特征与战略管理方法一、企业战略的特征与战略管理方法 （一）（一）企业战略的特征与层次企业战略的特征与层次 企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总 结历史经验，调查现状，预测未来的基础上，为谋求生 存和发展而作出的企业长远性、全局性的谋划。 1 1、企业战略的特征、企业战略的特征 （1）全局性与复杂性 （2）稳定性与动态性 （3）收益性与风险性 2 2、企业战略的层次（常考点）、企业战略的层次（常考点） （1）企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整 个企业的生存和发展的基本问题。例如： 多行业总战 略，家电行业，房地产行业，食品行业等 （
2、2）企业业务战略，竞争战略或事业部战略：以企业 某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的 经营单位的战略计划。例如：宝洁公司的海飞丝事业部， 飘柔事业部，潘婷事业部。 （3）企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内 制定的或实施的战略。例如：人力资源管理部门，市场 营销部门，财务部门，售后服务部门。 国美公司进入房地产行业属于企业总体战略 格力电器建立格力专卖店属于企业职能战略 宝洁公司新增卡玫尔产品属于企业业务战略 （二）（二）企业战略管理内涵企业战略管理内涵 1、定义：指企业战略的分析与制定，评价与选择以及 实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过 程。 2、基本任务：实
3、现特定阶段的战略目标 3、最高任务：实现企业的使命 二、企业战略的制定（新增内容）二、企业战略的制定（新增内容） （一）确定企业愿景、使命与战略目标（一）确定企业愿景、使命与战略目标 1、企业愿景定义：是由企业内部成员所制定，借由团 队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴 的未来方向。“我是谁？” 2、企业使命定义：企业的根本性质与存在理由。 “企业的任务是什么？” 摩托罗拉公司的使命：满足企业客户对移动通讯解决方 案的所有需求 3、企业战略目标定义：指企业在一定时期内沿其经营 方向所预期达到的理想成果。例如，用某一个具体数字 （相对数或是绝对数）来表示。2012 年联想公司的销售
4、额要到达多少个亿，或者要在世界市场份额中占有的份 额达到百分值多少。 （一）（一）准备战略方案准备战略方案 （二）（二）评价和选择战略方案评价和选择战略方案 三、企业战略的实施三、企业战略的实施 （一）实施步骤（考点：首要步骤）（一）实施步骤（考点：首要步骤） 1、战略变化分析 2、战略方案分解与实施 3、战略实施 的考核与激励 （二）实施模式（常考点）（二）实施模式（常考点） 1、指挥型：制定者宣布战略，强制实行 2、转化型：从指令型转变过来 3、合作型：决策范围扩大到高层管理中 4、文化型：决策范围扩大到企业的较低层次 5、增长型：战略从基层单位自下而上产生 四、企业战略的控制四、企业战略
5、的控制 （一）战略控制的原则（考点）：（一）战略控制的原则（考点）：“一保三适一保三适” 1、确保目标：通过执行战略计划确保战略目标的 实现 2、适度原则：控制切忌过度，保持与目标一致性， 保持实施方向的正确 3、适时控制：选择正确的时机对战略进行修正 4、适应性：应视不同业务范围、工作特点制定不 同的控制标准和方式 （二）战略控制的流程：（二）战略控制的流程：“定标准，量绩效，查结果，定标准，量绩效，查结果， 取措施取措施” 1、制定绩效标准 2、衡量实际绩效 3、审查结果 4、采取纠偏措施 （三）战略控制的方法（考点）（三）战略控制的方法（考点） 1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法
6、。利用 几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财 务状况，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况。 2、平衡计分卡：将组织的战略落实为可操作的衡量指 标和目标值的一种新型绩效评价方法。主要内容如下： （1）财务层面 （2）顾客层面（3）内部经营流程方面 （4）学习与成长层面 3、利润计划轮盘：主要应用于战略业绩目标的制定和 战略实施过程控制的战略管理工具。由三部分组成，主 要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘。 第二节 企业战略分析 一、企业外部环境分析一、企业外部环境分析 （一）宏观环境分析（新考点）：（一）宏观环境分析（新考点）：PESTPEST 分析法分析法 P：政治环境-利
7、比亚国家的中国企业的损失 E：经济环境- -08 年经济危机 S：社会文化环境-我国出口到伊斯兰教国家的 产品与一般产品的区别(冻鸭) T：科技环境-3G 手机、索尼公司的 walkman 随身听 （二）行业环境分析（常考点）（二）行业环境分析（常考点） 1 1、行业生命周期（常考点）、行业生命周期（常考点） （1）形成期：较多的小企业，竞争压力小，营销上注 重广告宣传 （2）成长期：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长， 注重市场营销和生产管理 （3）成熟期：市场饱和，销售额难以增长，注重成本 控制和市场营销 （4）衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少， 放弃战略或清算战略 2 2、行业竞
8、争结构分析：五力模型（常考点）、行业竞争结构分析：五力模型（常考点） （1 1）新进入者的威胁）新进入者的威胁：进入市场的障碍主要包括规模 经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、 政府行为与政策，不受规模支配的成本劣势、自然资源、 地理环境等方面。 （2 2）替代品的威胁：）替代品的威胁：替代品的价格越低，质量越好， 用户转换成本越低，替代品所能产生的竞争压力就越大。 可以通过替代品销售增长率，替代品厂家生产能力与盈 利扩展加以描述。 （3 3）供应者的谈判能力：）供应者的谈判能力：供应者可以通过提价、降低 价格或服务的质量来影响企业。 （4 4）购买者的谈判能力：）购买者的谈判能
9、力：通过压价、要求提供更好的 质量和服务，使竞争者相互倾轧，买方可以极大的影响 企业。 （5 5）行业间现有的竞争力：）行业间现有的竞争力：现有企业之间的竞争常常 表现为价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。 3 3、战略群体分析 群体内的竞争：宝洁公司和联合利华公司 群体间的竞争：宝洁公司和联合利华公司 VS 纳爱斯集 团和立白集团 二、企业内部环境分析（常考点）企业内部环境分析（常考点） （一）企业核心竞争力分析（常考点）（一）企业核心竞争力分析（常考点） 一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有 的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞 争对手难以模仿的技术和能力。（二）
10、价值链分析（常考点）（二）价值链分析（常考点） 1 1、价值链定义、价值链定义：企业每项生产经营活动都是为顾客创 造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相 互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的 一个动态过程。 2 2、价值链要素、价值链要素：辅助活动-职能管理、人力资源、技 术开发、采购主体活动-供、产、储、销、后 3、价值链分析：单项能力分析和综合能力分析 （三）波士顿矩阵（三）波士顿矩阵（BCGBCG 矩阵）矩阵） （1 1）幼童）幼童：业务增长率高，市场占有率低。采取相应 的战略为放弃战略或继续投资（市场占有率低，业务增 长率高） （2 2）明星）明星：业务增长率高，
11、市场占有率高。采取相应 的战略为投资战略。 （3 3）瘦狗）瘦狗：业务增长率低，市场占有率低。采取相应 的战略为清算、转向、放弃战略。 （4 4）金牛）金牛：业务增长率低，市场占有率高。采取相应 的战略为保持战略。 记忆窍门：横轴记忆窍门：横轴-市场占有率（现金流入）市场占有率（现金流入） 纵轴纵轴-业务增长率（现金支出）业务增长率（现金支出） 三、企业综合分析（三、企业综合分析（SWOTSWOT 分析法）分析法） 定义：SWOT 分析方法是一种企业综合分析方法，即根据 企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、 劣势及核心竞争力之所在。其中，S 代表 strength(优 势)，W 代
12、表 weakness(弱势)，O 代表 opportunity(机 会)，T 代表 threat(威胁)，其中，S、W 是内部因素， O、T 是外部因素。 （一）分析环境因素： 外部环境：O 机会 T 威胁 内部环境：S 优势 W 劣势 （二）构造 SWOT 矩阵 （三）战略方案与选择 第三节 企业战略类型与选择 一、基本竞争战略（新增内容）一、基本竞争战略（新增内容） （对比记忆法）（对比记忆法） 成本领先成本领先 战略战略差异化战差异化战 略略集中战略集中战略适 用 范 围（1）大批 量生产 （2）较高 市场占有 率 （3）严格 控制一切 费用开支 （4）先进 生产设备（1）较 强研发能
13、力 （2）很 强的市场 营销能力 （3）很 高的知名 度和美誉 度（1）有特殊需求 的顾客 （2）没有竞争对 手在此目标市场: （3）经营实力较 弱 （4）目标市场具 有较强的吸引力实 施 途 径（1）规模 效应 （2）技术 优势 （3）资源 整合 （4）跨业 务相互联 系 （5）与价 值链的联 系 （6）经营 地点选择 优势（1）产 品质量不 同实现差 异化 （2）提 高产品可 靠性 （3）产 品创新： （4）产 品特性 （5）提 供不同服 务 （6）产 品名称不 同（1）产品系列： （2）细分市场选 择重点客户 （3）市场细分选 择重点区域 （4）发挥优势集 中经营：将经营重 点放在特定的
14、细分 市场，有重点的进 行研究开发二、企业成长战略（新增内容）二、企业成长战略（新增内容） （一）密集性成长战略：（一）密集性成长战略：指企业在原有业务范围内，充 分利用在产品和市场方面的潜力来求得的战略。 1、市场渗透战略 2、市场开发战略 3、新产品开发战 略： 总结：（表一）总结：（表一） 市场渗透战略市场渗透战略市场开市场开 发战略发战略新产品开发新产品开发 战略战略定 义企业通过更大的 市场营销努力， 提高现有产品或 服务在现有市场 上的份额，扩大 产销量及生产经 营规模，从而提 高销售收入和盈 利水平。密集型 成长战 略在市 场范围 上的扩 展，是 将现有 产品或 服务打 入市场
15、的战略。企业在现有 市场上通过 改造现有产 品或服务， 或开发新产 品、服务而 增加销售量 的战略实 施 条 件企业产品或服 务未达到饱和 消费者对产品 的使用率还可以 显著提高 竞争对手的市 场份额出现下降 时 随着销售力度 的增加，销售量 成上升趋势 通过市场渗透 战略带来市场份 额的增加，使企 业达到销售规模， 且这种规模带来 显著的优势在空 间上存 在着未 开发或 未饱和 的市场 区域 企业 获得新 的、可 靠的、 经济的、 高质量 的销售 渠道 企业 拥有扩 大经营 所需的 资金、 人力、 和物质 资源 企业 生产能 力过剩 企业 的主营 业务是 全球化 惠及的 行业企业拥有 很高的
16、市场 信誉度 企业参与 的行业属于 迅速发展的 高新技术行 业 企业所处 的行业属于 高速增长， 必须进行产 品创新以保 持竞争优势 企业在产 品开发时， 提供的新产 品能够保持 较高的性能 价格比，比 竞争对手更 好的满足顾 客的需求 具有很高 的研究和开 发能力，不 断进行创新 拥有完善 的新产品销 售系统实 施 途 径增加现有产品 的使用人数，通 过转化非使用者、 发掘潜在的使用 者、吸引竞争对 手的顾客方式实 现 增加现有产品 的使用量，通过 增加对产品的使 用次数，增加每 次的使用量的方 式实现 增加产品的新 用途，通过增加 产品的主要用途 或附带用途的方 式 增加现有产品 的特性，通过产 品换代，产品改 良方式实现在当 地发掘 潜在顾 客，进 入新的 细分市 场 在当 地开辟 新的营 销渠道 开拓 区域外 部或国 外市场产品革新 产品发明总结：（表二）总结：（表
