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1、1 引言FT 公司作为一个典型的现代企业，仍 然使用国有企业薪酬理论，依旧实行“同 职同薪”和“公平分配”的制度。所谓的 “同职同薪”和“公平分配”实际上是最 大的不公平，同样的职位，干与不干一个 样，干好与干坏一个样，挫伤了优秀员工 和核心员工的积极性和主动性，助长了工 作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约 束作用都没有得到发挥，企业管理陷于困 境。随着公司的不断发展和制度的不断完 善，薪酬分配机制的激励和约束作用越来越为管理者所重视1。建立新型的薪酬管 理体系显得尤为重要和迫切，新型的薪酬 管理体系是“以人为本”企业管理制度的 重要组成部分，岗位评价则是新型薪酬管 理体系的关键环节。 岗位
2、评价，即岗位价值分析，是指在 工作分析的基础上，充分收集工作岗位的 各方面信息，从劳动复杂程度、劳动责任、 劳动强度以及劳动条件四个方面对岗位进行评价，以确定岗位间的相对价值的过程2。1岗位评价是一种运用科学的方法系统地测定每一岗位在企业内部工资结构中所 占位置的技术。它以岗位任务在整个工作 中的相对重要程度的评估结果为标准，以 某具体岗位在正常情况下对工人的要求进 行的系统分析和对照为依据，而不考虑个 人的工作能力或在工作中的表现，其结果 是形成企业内部岗位的相对价值体系。根 据岗位评价的结果形成的岗位相对价值确 定薪酬等级，按此薪酬等级支付岗位的薪 酬，可以客观的反映各工作岗位的相对价 值
3、，起到平衡薪酬，实现内部公平的作用，真正的做到了公平分配的目的3,4,5,6,7。收稿日期： 返修日期： 基金项目：中国博士后基金资助（200904501154） ； 辽宁省科技厅软科学重点项目资助 （2009401012） 作者简介：孙新波（1971-） ，男，山东烟台人，东 北大学工商管理学院副教授，研究方向：组织管 理、知识管理等。E-mail:目前岗位评价的方法众多，因素计点 法则是其中较为重要的一种,在国际上得到了广泛的应用8,9。因素计点法是通过若干 因素来评定各个职位的价值大小，由于其 具有较高的准确性与适当的成本，是目前 国内咨询公司中最广泛使用的岗位评价方 法。因素计点法的设
4、计核心是根据劳动数 量和质量的衡量因素选择岗位评价因素， 并采用一定的点数（分值）表示每一因素 的权重，然后按预先规定的衡量标准，对 现有岗位的每个因素逐一比较、评估，求 得点数；经过加权求和，最后得到各个岗 位的总点数；根据岗位的总点数（分数） 确定其所处的薪酬等级并将点数（分数） 转化为货币数量，得到每个薪酬等级的薪 酬金额。这种方法虽然操作起来较为繁琐， 但可以适当的避免一些主观随意性，使得 岗位工资的确定具备一定的科学性与合理性10。 在因素计点法的设计过程中，评价因 素的选取，各因素权重的确定以及子因素分级是最重要的三个环节11。在使用该方 法进行岗位评价时，常常要根据设计者的 经验
5、和公司管理层的意图来确定因素和权 重，但是这样往往缺乏一个明确的理论支 持，因此在操作过程中会常常受到企业员 工的质疑。为了避免出现上述问题，在对 FT 公司的岗位进行评价时，运用了系统分 析和调查统计的方法进行评价因素的选择 和子因素的分级，采用层次分析法来确定 因素的权重。 岗位评价是一项因企业性质的不同而 不同的工作，具体的情况还要结合企业制 度、企业文化以及高层的意见而定。因此 本文将以 FT 公司为背景，具体的介绍因素 计点法在冶炼企业岗位评价中的实施与应 用。2 准备工作在应用因素计点法进行岗位评价时， 需要先对同一类别的岗位进行评价，得出 同一类别岗位的相对价值大小，然后再将不同
6、类别的岗位进行比较，得出所有岗位 的相对价值大小，据此划分出岗位的薪酬 等级。因此，需要将企业的所有岗位划分 为不同的类别，为每个类别确定不同的、 适合该类别的评价因素，使得评分人员通 过这些评价因素可以更加准确、全面地分 析岗位的价值。另外，在进行岗位评价时，评价小组 的成员需要知道每个岗位的具体工作内容， 职责权限，以及其任职资格条件，这样才 能避免不同评价人员对于同一岗位的理解偏差过大。因此必须首先进行工作分析， 并编制规范的岗位说明书，作为岗位评价 的依据。2.1 岗位分类岗位分类是指将企业所有岗位根据工 作性质、分配方式等的不同而划分为不同 的几个类别，以方便岗位评价、薪酬设计及岗位
7、管理工作的开展12。结合冶炼行业企业的性质，以及 FT 公 司岗位设置的实际情况，将 FT 公司的所有 岗位分为四类，见表 1：表 1 FT 岗位分类情况岗位类别岗位类别说明说明管理类车间副主任和副主任以上的管理层级岗位，承担某个主要领域的管理工 作操作类生产部、车队和设备动力部的岗位，承担生产工作以及生产辅助工作技术类规划发展部、风险控制部、研究开发部、行政办公室、综合管理部、财 务部、国内原料部等职能部门的岗位，承担公司各种技术类工作事务类后勤部、保卫部的岗位，承担公司后勤和安全保障工作2.2 工作分析工作分析是指从组织战略、经营目标 及业务流程出发，对组织中各个工作岗位 的设置目的、工作
8、职责、工作内容、工作 关系、工作环境等工作特征以及对该工作 岗位任职员工的素质、知识、技能要求等 任职条件进行调查、分析后，对其进行客 观描述的过程。工作分析目的是优化岗位 的工作流程以提高企业的运作效率，并使 现有的工作内容、任务要求及职责更加明 晰和合理化，从而保证企业活动的有序和 规范。工作分析的成果是规范的岗位说明 书，岗位说明书的内容包括岗位的工作内 容、岗位权限、工作环境以及任职资格要求13,14。 在准备工作完成以后，进入岗位评价 体系的建立与实施过程。本文以 FT 公司操 作类岗位的评价体系的建立与实施过程为 例，介绍评价因素的确定、因素权重的确 定、子因素分级与赋值、培训与试
9、打分、 正式评分及评分结果处理五个阶段的实施 过程。3 确定评价因素3.1 选择评价因素选择岗位评价因素时必须从企业的实 际出发，体现岗位的特点和不同类别岗位 的差别，反映出岗位劳动对企业的价值， 以提高岗位评价的应用价值。因此，选择 评价因素时既不能遗漏也不能重复，必须 从多方面选择多个评价因素，通过多因素综合评价来实现全面、科学的评价15。根据冶炼行业的岗位特点，结合 FT 公 司的实际情况，以及 FT 公司岗位说明书中 对岗位的描述和要求，选择了四个影响和 决定岗位劳动状况和劳动量的因素，即劳 动复杂程度、劳动责任、劳动强度以及劳 动条件。这四个方面比较全面、科学地体 现了岗位的特点，因
10、此以它们作为岗位的 评价因素。3.2 确定子因素以上四个方面是从大的视角出发，比 较笼统的体现了岗位的特点，为了更加明 确、清晰地衡量岗位的价值，需要将评价 因素细分为若干子因素，使子因素可以具体量化岗位的某一特点16。依据不重复、 不遗漏的原则，我们对评价因素进行了细分，见表 2： 表 2 评价因素细分为子因素评价因素评价因素子因素子因素1.1 学历1.2 知识多样性1.3 熟练期1.4 工作复杂性1.5 工作经验1.6 工作的灵活性1.7 语言应用能力1.8 数学或计算机知识1.9 专业技术知识技能1.10 管理知识技能1.劳动复杂程度1.11 综合能力2.1 风险控制的责任2.2 直接成
11、本/费用控制的责任2.3 指导监督的责任2.4 内部协调责任2.5 外部协调责任2.6 工作结果的责任2.7 组织人事的责任2.8 法律上的责任2.9 决策的层次2.10 安全责任2.11 生产责任2劳动责任2.12 设备责任3.1 工作压力3.2 脑力辛苦程度3.3 工作地点稳定性3.4 创新与开拓3.5 工作紧张程度3.6 工作均衡性3劳动强度3.7 体力劳动强度4.1 职业病或危险性4.2 工作时间特征4劳动条件4.3 环境舒适性表 2 中的子因素是评价一个岗位的比 较全面的因素，然而其中有些并不是评价 操作类岗位的关键因素，或者说它不能体 现出操作类岗位的特点，也就不能反映该类岗位的价
12、值。因此需要在表 2 的基础上， 通过问卷调查的方式进一步筛选出操作类 岗位的评价因素。 另外，为了减少调查对象对评价因素理解上的误差，需要对所有子因素进行定 义，给出描述子因素的通俗易懂的语句， 详尽描述因素的内涵和外延，以表 2 中的 “工作经验”的定义为例：“工作经验： 指在达到工作基本要求后，还必须运用某 种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。 判断基准是掌握这种必需的技巧所花费的 实际工作时间。 ”3.3 确定操作类岗位的评价因素在子因素定义完成后，为了选择出适 合操作类岗位的评价因素，我们对属于操 作类的生产部、车队和设备动力部进行了 问卷调查，调查对象包括了管理者和员工， 具体情况
13、见表 3(调查表与调查分析数据在 文中略过)：表 3 操作类岗位评价因素调查对象情况部门部门岗位层次岗位层次人数人数管理者14生产部员工250管理者1车队员工12管理者1设备动力部员工37发出问卷 315 份，回收问卷 300 份，具体调查结果见表 4：表 4 操作类岗位评价因素调查结果评价因素评价因素子因素子因素得票比例得票比例是否选择是否选择1.1 学历4%否1.2 知识多样性6%否1.3 熟练期15%是1.4 工作复杂性13%是1.5 工作经验14%是1.6 工作的灵活性11%是1.7 语言应用能力5%否1.8 数学或计算机知识3%否1.9 专业技术知识技能14%是1.10 管理知识技能
14、7%否1.劳动复杂程度1.11 综合能力8%否2.1 风险控制的责任2%否2.2 直接成本/费用控制 的责任10%是2.3 指导监督的责任11%是2.4 内部协调责任10%是2.5 外部协调责任2%否2.6 工作结果的责任12%是2.7 组织人事的责任10%是2.8 法律上的责任3%否2劳动责任2.9 决策的层次2%否2.10 安全责任12%是2.11 生产责任14%是2.12 设备责任12%是3.1 工作压力14%是3.2 脑力辛苦程度6%否3.3 工作地点稳定性7%否3.4 创新与开拓5%否3.5 工作紧张程度25%是3.6 工作均衡性21%是3劳动强度3.7 体力劳动强度22%是4.1
15、职业病或危险性41%是4.2 工作时间特征27%是4劳动条件4.3 环境舒适性32%是根据子因素的得分比例选择出最终的 20 个子因素，作为操作类岗位的评价因素，见表 5：表 5 操作类岗位评价因素评价因素评价因素子因素子因素1.1 熟练期1.2 工作复杂性1.3 工作经验1.4 工作的灵活性1.劳动复杂程度1.5 专业技术知识技能2.1 直接成本/费用控制的责任2.2 指导监督的责任2.3 内部协调责任2.4 工作结果的责任2.5 组织人事的责任2.6 安全责任2.7 生产责任2劳动责任2.8 设备责任3.1 工作压力3.2 工作紧张程度3.3 工作均衡性3劳动强度3.4 体力劳动强度4.1
16、 职业病或危险性4.2 工作时间特征4劳动条件4.3 环境舒适性4 确定因素权重因素的权重反映了该因素对于岗位的 总价值的重要性，因此因素权重是否准确、 合理，对于岗位评价结果的科学性、合理 性、可信性和有效性有重大的影响。目前 我国企业广泛采用定性的方法，如德尔菲 法确定因素的权重，主要靠管理层或咨询 顾问的经验得出权重，因此有较大的主观 性，结果往往缺乏科学性、合理性，得不 到普通员工的认可。因此，采用定量的、 系统的层次分析法可以使得最终的因素权重有较高的可信性和有效性17。4.1 层次分析法原理层次分析法是美国著名运筹学家、匹 兹堡大学教授萨蒂（T.L.Saaty）在 20 世纪 70 年代提出的，是一种定性和定量分析相 结合的多目标决策方法。它通过分析一个 问题中所包含的各个因素及其相互之间的 关系，将问题的全部元素按照不同的层次 进行分类，标出上层元素和下一层元素之 间的联系，构成一个多层次的结构。运用 层次分析法进行系统分析、设计、决策时，可分为
