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2、招聘方法。关键词 BDI 行为描述面试法传统招聘方法预测有效性招聘行为表现一、BDI 行为描述面试法现代企业对人才的需求已经达到一个较高的水平，怎样为企业的发展招募到最佳人 选是企业老总和相关管理人员常常思考的一个问题。近年来，源于北美的一种的面试方法 BDI (Behavior Description Interviewing) 行为描述面试法因其能够对将来行为表现进行 可靠、有效的预测而倍受青睐。与传统招聘方法相比，BDI 行为描述面试法是目前最准确、科学和有效的面试方法。 所有与招聘相关的各方都能从中受益，招聘经理得到相应职位的最佳人选，管理者得到最 好的时间和成本预算，应聘者得到最公平
3、的竞争机会。研究表明，一些没有经过仔细策划 及安排的招聘面试，其平均的预测有效性只有约 0.14。显而易见，传统的招聘面试，在挑 选人才的工作上存在着不少问题。第一，错误的挑选令招聘人员费时费事，不能解决人才 需求问题；第二，反复招聘，提高了招聘成本，加大了企业的财政压力；第三，应聘者的条件未 被准确地评估，失去了有效地表现自己的机会。BDI 行为描述面试法的平均预测有效性高 达 0.700.80，运用这个面试方法，管理者能用更少的时间、更低的成本，更准确地为企 业招聘到最适合的人才。二、BDI 行为描述面试法的特点BDI 行为描述面试法是目前最准确和最有效的招聘方法，它具有实地测试求证、可
4、靠性及高成本效益等特点。1.实地测试求证(Field Tested and Proven)BDI 行为描述面试过程中，应聘者被要求描述其工作经历中发生过的事件，因为涉 及的问题范围较广，提问方式可能千差万别，应聘者很难事先准备，另一方面，应聘者在 描述自己经历过的事件时，很容易呈现出自己的真实经历，而非感觉、情绪、想像、判断、 猜测或意见。即使应聘者想要刻意隐瞒或修饰事件中的某些细节，在经验丰富的专业招聘 人员的穷追猛打和刨根问底的问题攻势下，是很容易暴露他的实际情况。通过应聘者对过 去经历过的事件的陈述，招聘人员能够通过提问现场了解到应聘人员解决问题的能力、适 应能力、团队协调能力及工作态度
5、等重要信息，从而预测其在将来工作中的表现以及与所 提供工作的适应程度。如果应聘者的答案不够具体，招聘人员可以进一步用类似的问题来 追问，获取最直接的行为描述资料。BDI 行为描述面试法获得的信息主要来源于应聘者行为描述和经验，远远多于应聘 者的个人观点。因此采集的信息更加直接客观、具有更高的真实性，因而有力地保障了招 聘结果的准确性，比较其他传统的招聘法，这种方法更能获得的最合适人选。 2.可靠性(More Defensible)BDI 行为描述面试法中所采用的一些方法有效地保证了可靠性，这些方法是：(1)招聘人员询问应聘者一些与过去工作行为相关的问题，会取得很高的可靠性。例 如，招聘人员问：
6、“请详细描述你最近一次离职的时间和经过”应聘者的回答只是联系实际 发生的行为，没有太多的个人观点，因此可靠性会较高。(2)每一个应聘者被平等和合理的对待，所有应聘者不管其以前的背景如何，在应聘 同一职位时，都被同等对待，所考虑的因素只与工作有关，不涉及个人隐私或外在特性， 因此其获得的关于应聘者的信息相对客观，可靠性也必然较高。(3)所有候选人的必要的信息被记录，凡是与工作相关的应聘者个人资料都被详细地 收集和保存，面试过程作为收集应聘者各方面能力重要数据被详细记录，充分的信息有效 地保证了招聘结果的可靠性。(4)选择的决定理由充分，最后的决定要求有充分的材料和面试记录的支撑，避免了 因为招聘
7、人员主观臆断和个人偏好造成的错误决定。3.高成本效益(Cost Effective)BDI 行为描述面试法相对于传统面试减少了反复面试的次数，有效地缩短了招聘的 时间周期。招聘的准确性使大多数被招募的人员在新的工作中有出色的表现，避免了由于 不合适的人选造成的经济损失，最佳的人选也同时带给企业最好的回报。三、BDI 行为描述面试法的过程BDI 行为描述面试法提供了一个系统的、科学有效的面试过程，通过这个过程的逐 步深入，使招聘面试有条不紊地进行，完全处于招聘人员的掌控之中，由于招聘前的准备 工作细致入微、准确周密；招聘过程中的信息收集充分以及科学的评估测试体系作保障， 大大地提高了招聘的成功性
8、。BDI 行为描述面试法过程，分为以下五个步骤：第一步：工作分析招聘人员在进行招聘面试前，必须对要招聘的职位进行分析，制定详细准确的工作 描述，工作描述应该包括工作行为、岗位职责、任职资格和能力要求，明确详细的工作描 述是成功招聘的重要保证，它可以减少招聘工作中的盲目性，避免在对应聘人员高低条件 的把握时出现随意性，通过明确、详细的工作描述制定行为描述的提问，这样才能有效地 与应聘者沟通，招聘到最合适的人选。相反，不准确或不完整的工作分析所制定的工作描 述可能误导招聘人员，从而影响招聘的准确性。第二步：分配不同指标的权重在采用行为描述面试法时，不同的面试官可能会用不同的行为标准对求职者进行评
9、定，为了保证评定结果的公平性和有效性，进行面试前必须制定一个标准的评价体系，根 据招聘职位的工作要求合理分配不同影响因素的权重。每一个影响因素根据应聘者的不同 表现进行 5 分制打分，在统一的标准下进行的评估，避免了招聘人员打分的随意性。第三步：拟定行为描述的问题在面试过程中，科学合理的提问，有助于招聘人员了解到应聘者在过去工作经历中 的真实表现。行为描述的提问应该主要围绕着招聘职位的工作要求，设计出可以刺探应聘 者某方面能力的提问。例如要了解应聘者解决问题的能力，可以提问“请举例说明你在过去 一年工作中所遇到的最大困难，你是怎样解决的？”；测试领导能力的提问可以是“请举例 说明你曾经遇到的最
10、难对付的员工及你使用的方法”；应聘一位销售人员，想要了解他的销 售能力，可以问“请详细描述你在过去一年中的最大一笔业务，你是怎样完成的？”应聘者 在回答上述问题时，必然要回忆从前的经历，并且详细描述他当时的行为，及其他有关人 的行为。招聘人员就能详细了解应聘者当时的行为，从而获得应聘者在不同方面的能力表 现，进一步推测出应聘者在将来类似情况下的工作表现。 第四步：面试记录和评估招聘人员在准备好了对应聘者行为描述问题及各项指标权重表格之后，便可以开始 进行招聘面试，了解应聘者在各个工作能力表现中的经历，从而取得有效的资料。由于行 为描述面试法是用来推断应聘者在某方面的能力，面试过程的细节非常重要
11、，除了提问之 外，招聘人员还要细心的聆听和观察应聘者的言行，并且详细地记录下来，作为面试后的 评分依据。招聘面试记录与一般记录的要求不同，招聘人员不能写下主观及概括性的用词， 也不应将应聘者的话语用自己的文字来描述，而是要用“逐字记录”方式来写。招聘面试结束后，招聘人员应立即填写面试指标评分表，并且根据面试记录，尽量 客观地依照预先制定的评分标准为应聘者打分，在评分过程中，招聘人员要极力避免主观 因素的影响。每一个评分都应该有充分的理由和原始记录的支持。评分环节是招聘过程中 最关键的环节，它直接影响招聘结果和招聘质量，任何的信息的缺失和招聘人员的过失都 可能导致招聘失败。因此招聘人员除了要求具
12、备必关于行为描述面试法的研究是小柯论文网通过 网络搜集，并由本站工作人员整理后发布的，关于行为描述面试法的研究是篇质量 较高的学术论文，供本站访问者学习和学术交流参考之用，不可用于其他商业目的，关于 行为描述面试法的研究的论文版权归原作者所有，因网络整理，有些文章作者不详， 敬请谅解，如需转摘，请注明出处小柯论文网，如果此论文无法满足您的论文要求，您可 以申请本站帮您代写论文，以下是正文。要的专业素质外，也应该有很高的责任心和严谨细致的工作作风。第五步：做出招聘决定 招聘及评分结束以后，招聘人员根据应聘者名单按分数高低进行排序。管理者只须按照排好序的名单，根据招聘的人数和名次决定招聘结果。如果
13、出现同分且招聘名额受限 的情况，招聘人员需要重新研究面试记录，寻找细微的差距，重新评分，必要的情况下可 以重新面试。对于符合要求却没有入选的应聘者，应保存其应聘记录进入企业的人才储备 信息库，作为以后招聘提供原始依据。相对于传统的招聘方法，BDI 行为描述面试法为管理者提供了一个更为科学、系统 和有效的面试方法，其招聘结果的准确性、可靠性和预测有效性也已经被大量成功案例充 分证实。但是 BDI 行为描述面试法的实施并不是一件容易的事，它是一个需要很强技术性 和技巧性的系统的工作，需要大量的面试前的准备工作以及面试结束后对信息的分析整理 工作。而且，并不是每个招聘人员都会使用这种方法，只有经过专
14、门培训和大量实践的招 聘人员，才能够在面试过程中游刃有余、得心应手，真正地保证招聘的质量，否则就可能 陷入传统招聘法的某些误区，降低招聘质量。本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以 PDF 格式阅读原文。其他参考文献Baker, Sheridan. The Practical Stylist. 6th ed. New York: Harper & Row, 1985.Flesch, Rudolf. The Art of Plain Talk. New York: Harper & Brothers, 1946.Gowers, Ernest. The Complete Plain Words
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