4d领导力之教练管理

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1、4D领导力之教练管理v 培训和教练的区别 v 培训是提供更多的知识，相关的技巧等，也就是你懂的比他多 v 教练：是对方的决定，我只负责发问，我不一定懂，是绝对想信对方 有自己的答案和选择 v 教练的专业类和思想类的问题区分，例：销售 v 专业类问题1.你知道客户为什么选择我们2.客户在什么样的情况下才选择与我们合作？（你需要提升的是什么？）3.顾客选择我们，我们需要提供给顾客的是什么？ 思想类问题1.什么原因你这么喜欢销售？2.行业内提到你的时候，你希望别人怎么评价你？（你想成为什么样的销售 代表？）3.当你想成为公司最优秀的导购，你需要突破什么？戴俪尔总部大学2戴俪尔总部大学3v为什么大部分

2、企业会走过一个这样的历程，也就是会有创业上升期 巅峰期 下降期 消失企业上升期巅峰期下降期消失结论：种一颗种子不够，你需要种下更多的种子，也是不断种种子的过程v讨论v 你是在实现愿景和理想后去挣钱还是先挣钱后去实现你的愿景和理想呢？v 哲理片微笑的魅力（盖章）_h264-320x240.mp4v 自己：懂得爱和喜悦的人，才懂得生命的意义；不欣赏别人是因为你本身对自己就不欣赏，只有懂得欣赏自己的人才会欣赏别人 v 欣赏 环境 v 表扬（对人）：更多的用情感，宏观而不具体他人认可 （对事）：是鼓励，鼓励就是推动 宽容别人叫慈悲，宽恕自己是智慧 身要正、心要定、言要？戴俪尔总部大学4v教练技术的应用

3、框架戴俪尔总部大学5关于觉醒唤 醒者 你要的什么？关于创新启发更多的选择和 可能性 如何才能实现？关于核心价值（挑战法 ） 确定价值观，强化执行 力并确定 可控性必须行动起来 ，如果你想达到的 话 一切都是可控的吗？关于成果分享者脚踏实地 建立可度量成果检测标准 怎么知道你完成了呢？v假如框架：正向引导的开始v出现什么样的结果，才会使你感到满意v你感受到了什么或者看到了什么，才算今天满意呢？v当你感到快了和幸福时，那些人会因此而受益v在你团队成员的眼中，你希望他们如何看待你呢？他们会怎样评价你呢？v在接下来的一个星期，你回去做一些什么样的事情呢？v假如到了*时间，你得到了你想要的结果，我们来一

4、起回忆这些事情时，在过去的这段时间，你都 做了什么才达到了你想要的结果？v要想成为一个好的教练，首先要放弃所有的评判戴俪尔总部大学6v关于“开关式”“奇迹式”问题的探索 v 让他拿走一切干扰的问题v 假如 让你去看到一些问题，让你可以到达那种状态，否则你很难进入状态v 假设是加上就是一种可能（把他的路给封住） v假如框架 v 离开自己，把自己抽离出来（否则会有恐惧和害怕）v示范：想去西藏没有时间？ v 假如时间不是问题，你最需要做的是什么？ v 假如这次去西藏是你这辈子最重要的事，你会做什么？ v 如何让员工自发的工作？ v假如你邀请 你的团队成员站在你的面前，你就是他们，你会怎么办？假如你是

5、你还会怎么说？ v总是带着批判和指责去看待下属 v假如你带着完美的心态不看带你的下属，那会是什么样的呢？ v这个问题你确定吗？戴俪尔总部大学7愿景的重要性v 格局 v 愿景现在 被执行和落地戴俪尔总部大学8驱动力从现在达到愿景的过程就叫战略组织协同方向和目标核心价值观有一批人按照一统的接 凑向前走v优术：提高技能 v明道：战略 v取势：愿景 v愿景一定要和世界、社会、团队、家人有 关联戴俪尔总部大学9v企业家的6个问题v 你真正想把这个企业带到何方？你心中真正想看到的那副图片是什么 ？ v 这幅图画中就有那些人？ v 是什么样的驱动力让你关注这么大的愿景？你真正想要的是什么？ v 那如果你这个

6、愿景真的可以实现，你如何让他真正的发生？如果有三 个里程碑，你会怎么样定呢？ v 要实现这样的愿景，你是如何调动身边的资源的？你如何去获取到他 呢？ v 假如你用一天的时间，去绘制一张属于你和你团队的战略地图，你如 何绘制？ v 假如我挑战你一句话，你如何面对，你希望你所带领的这个团队，最 卓越和最让你引以为豪的是什么？戴俪尔总部大学10v 是方向 v战略 聚焦 v 内心的某些想法 v 社会责任v 财务指标（股东权利） 团队 v 如何衡量的战略 客户、市场、品牌 v 运营、产品组合、快速反应、流程组合、创新做企业硬件很重要，但是真正的创造力来自于软件，而软件重要的是人，也就是团队很重要，但是团

7、队是需要整合的好的团队衡量： 1.关注的是什么？ 2.思维模式 3.行为/行动 4.做事的结果，期待不一样 内一个人的关注点、行为模式不一样，和别人相处时既有融洽也有对抗戴俪尔总部大学11忠诚能力v如何打造团队重要工具 v 4D领导力 v4D领导力作用： v打造卓越团队 v打造个人领导力 v如何选人、用人、励人戴俪尔总部大学12戴俪尔总部大学13简述简述v 什么是4D系统 4D系统是一项最具科学性、完整性、全面性、精细性的衡量 团队绩效与成员在团队互动中表现的简单实用的系统性工具 。 4D测试.docv开发者介绍v 查尔斯 佩勒林 v 拥有天文物理学博士学位，前NASA天文物理学部门主任，在任

8、内构 思大太空观测站计划策略，推动构建四大太空观测站，并负责监督包 括哈伯太空望远镜在内的十多个科学卫星发射计划。在发现哈伯瑕疵 镜片后，他成功推动太空维修任务，并因此获得NASA二等杰出领导 奖章。在一九九五年自NASA退休前，他也曾获颁NASA最高荣誉的 杰出服务奖章。 v 在担任NASA天文物理学部门主任之前，佩勒林曾任NASA哥达德太 空飞行中心首席调查师，自NASA退休，转富赴科罗拉多大学商学院 教授领导学。哈伯瑕疵镜片的失败经验，促使他深入探索社会性因素 对计划及团队成败的影响，并发展出“四象限法”，用以辅导NASA、 航太公司及其他公司的计划团队，帮助他们改善绩效。戴俪尔总部大学

9、14v打造你梦幻团队如此方便又系统v 在过往的经历和实践中针对团队绩效的评估的方法少之又少而且评估 复杂、占用时间长、收费巨高。如果你针对团队的评估成绩问评估组 织者如何提升，他会告诉你他们也不知道。评估的组织者并没有一套 有效地方法帮助被评估者提升他们所需要的项目。 v 4D团队绩效评估系统开发者根据美国NASA团队近十年的开发项目中 失败的项目进行调查发现有八十%至九十五%最终都是因人为失误和 沟通不良造成的。 v 对于我们中国企业不会低于这个数字，我们失败的企业或企业绩效不 彰都充分反应了存在的事实。 v 当团队绩效不彰或出问题时，常见的管理措施是换掉团队领导人。但 其实，改善团队所处的

10、环境背景，要比换掉团队领导人有用得多。有 时造成失败的原因，可能是很简单的环境或组织因素。 v 我们的目标是使用这个系统帮助那些希望打造自己所期待的高绩效团 队的企业家和团队领导者，使其自身的行为的改善与提高来促进团队 成员的行为的改善实现自己所期待的梦幻团队。戴俪尔总部大学15v 以心理学家卡尔古斯塔夫荣格在心理学中提出的基础理论为依据， 人们在做决定时有两种倾向，一种是有些人倾向用思考做决定，有些 人倾向用情感做决定，于是可以用X轴的两个端点表示情感型和思考 型。戴俪尔总部大学16v思考型(T: Thinking)和感情型(F: Feeling) v人们判断和下决定时的两种方式(机能)。当

11、您用思考去下判断的情况下，您的决定是非人格的分析和理论的基础。 思考类型是当把焦点放在事实上而不去对感情用心的话，感情可以被忽视。当您用感情去做判断的时候，您的决定 就是您价值的根据。感情类型的人在开发关系和感情共有时能够发挥最好的效果。戴俪尔总部大学17v人们在收取信息和情报时也有两种倾向，一种是有些人是凭感觉，有些人是凭直觉，于是用Y轴的两端来代表。戴俪尔总部大学18v感觉型(S: Sensing)和直觉型(N: Intuition) v用感觉去取得情报的两种不同存在方式(机能)。 当您用潜在反映去感觉的时候，您会通过5种感官对您看到的进行感觉，对现 在存在的信息产生关心。知觉的信息给予了

12、确定和承认现实的经验。 通过您的直觉去感觉的时候，使用您的想象力来洞察和 发现新的，隐藏的可能性。直觉是为了找到新的情报的无意识程序戴俪尔总部大学19v由X和Y轴构成4个象限，情感与直觉、情感与感觉、思考与直觉、思考与感觉，用这4个面来代表4种类型人的行为倾向。 v一个普通人，可以不是4D的，但一个成功的领导者，必须是4D的！ v当一个领导者具备自己天生颜色的长处，而其它三个颜色都能支持到他的天生长处时，他将展现出卓越的领导才能。 v而一个只在自己颜色上有长处而其它一个或多个颜色缺失的领导者，则是低班的。戴俪尔总部大学20戴俪尔总部大学21v一个4D型的绿色领导者具备以下高班特征： v1、有崇

13、高的理想、价值观和信念 v2、有同情心 v3、充满慈爱 v4、以同理心感受他人的感受 v5、乐于付出 v6、为理想而不懈奋斗 v v一个4D中一项或多项缺失的绿色领导者，往往具备以下低班特征： v1、受害者心态，觉得自己是为别人牺牲 v2、过度情绪化 v3、过度敏感，太在意别人看重自己的感受 v4、不理性 v5、不客观的批判 v6、不切实际 v v情感与感觉象限包容面向：代表情感感受。最深切的情感感受来自于他人的关系和谐、包容。 因此，这个面向的行动能满足人们对于关系中包容的需要。人们以信守他们所有承诺与约定来维系 这个需要。戴俪尔总部大学22戴俪尔总部大学23v一个黄色的4D型领导者，有以下

14、高班特征： v1、关心他人 v2、懂得赞赏 v3、能构建很和谐的团队 v4、忠诚 v5、合作性强 v6、充满友善 v v而一个非4D的黄色领导者，可能具有以下低班特征： v1、无主见 v2、无原则的迁就 v3、不敢面对冲突对立 v4、隐瞒意见 v5、自卑 v6、在该说NO的时候，不说NO v v v思考与直觉象限展望面向：代表思考可能的未来（愿景），人在这个面向的行动，是想要看看不 可能做到的事，并认知困难的事实，以规划出想做到的愿景。戴俪尔总部大学24戴俪尔总部大学25v一个4D的蓝色领导者会具备以下高班特征： v1、有远见 v2、善于创新 v3、好奇好问 v4、善于分析 v5、聪明、反应机

15、敏 v6、独立性强 v而一个缺失其它颜色的深蓝色领导者，往往会具有以下低班蓝色特征： v1、喜欢辩解 v2、变幻无常 v3、好争论 v4、爱批评 v5、超级自以为是 v6、对抗权威 v v v思考与感觉指导面向：指的是安排及指导他人的行动，领导人在这里的行为是，计划、组织、领 导、控制。戴俪尔总部大学26戴俪尔总部大学27v 一个4D的橙色领导者会具备以下高班特征： v 1、负责任 v 2、周密完善 v 3、井然有序 v 4、踏实可靠 v 5、逻辑性强 v 6、对工作坚持不懈 v 而一个缺失其它颜色的深橙色领导者，往往会具有以下低班橙色特征： v 1、指责抱怨 v 2、缺乏弹性 v 3、不客观的批判、挑剔 v 4、喜欢操控 v 5、思想封闭 v 6、感觉迟钝 v 戴俪尔总部大学28戴俪尔总部大学29捕捉信息决策倾向直觉快感觉慢关系人感性情感为中 心在乎是否