设计，营销，管理计划书

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1、1设计，营销，管理计划书设计，营销，管理计划书一、 务质量研究表明，尽管服务结果是必要的，但对服务过程的感知，对于感知 总的服务质量来说，却更加重要。在很多情况下，利用服务结果正逐渐趋同。 如果顾客对服务过程的感知不好，或从顾客角度来说，如果服务过程失败了，不管 营销人员如何努力，公司如何解释，也不管服务的结果是多么完美，都无法使顾客 满意或忠诚公司，一旦发现机会，他们会主动转向接受公司对手的服务。 服务提供都所面临的一个最大的挑战就是如何管理服务过程。 真正的价值存在于顾客消费和使用过程之中，即存在于他们与服务提供者一道为自 己所需要的服务结果而努力的过程之中。 二、什么是真正的“服务质量”

2、 我们总在改进服务质量，但实际上对服务的内涵并不真正了解。如果只片面地强调 提高服务质量，而对服务质量是必须被顾客感知的，怎样才能改进和提高等问题不 加以界定， 这种强调是没能意义的，它只能是一种口号。 顾客感知服务质量包括：技术（结果） 、功能（过程） 顾客从他们与企业的互动关系中所得到的东西对于他们如何评估服务质量是有非常 重要的意义 除了服务结果以外，服务结果传递给顾客的方式，对于顾客感知服务质量也起到很 重要的作用。 从更深层次来看，如果顾客能亲自参与以前必须由企业提供的服务过程，都会对顾 客感知的服务质量产生重要影响。 服务质量由技术质量和功能质量两个部分组成，这两个部分表现的是“顾

3、客得到了 什么服务”和“顾客是如何得到的服务”这样两个问题。 三、决定顾客感知的服务质量的因素 1、可靠性-值得信任和有“诚信感” 公司的第一次服务要及时、准确的完成。 形象良好，值得信赖。 在约定的时间完成。 2、响应性-员工提供服务的意愿 及时服务。 即刻处理。 迅速回复顾客打来的电话。 提供恰当的服务（不多不少，不早不迟） 3、能力-掌握所需的技能和知识 与顾客接触的员工所具备的知识和技能。 运营支持人员的知识和技能。 公司的组织协调能力。 4、可接近性-易于接触和方便联系 通过电话很容易联系到服务。 接受服务所等待的时间不长。 营业时间便利。 服务设备安置地点便利。25、礼貌-包括客气

4、、尊重、周到和友善 考虑顾客的利益。 与顾客接触的员工外表干净、整洁。 与职业形象吻合。 6、沟通-用顾客听得懂的语言表达和耐心听顾客阵述 介绍服务本身的内容。 介绍提供服务的费用。 介绍服务与费用的性价比。 向顾客确认能解决的问题。 7、可信度-信任、诚实和心中想着顾客的利益 公司名称信誉。 公司声誉。 与顾客接触的员工的个人特征。 在互动关系中推销的难易程度。 8、安全性-安全，没有风险和疑虑 身体上的安全。 财务上的安全。 生产上的安全。 信任程度。 9、理解-尽力去理解顾客的需求 了解顾客的特殊需求。 提供个性化的关心。 认出老顾客。 10、关怀-对顾客表示真诚的关怀和爱护 情感关怀客

5、户。 业务关怀客户。 及时和主动关怀客户。 11、有形统一-服务的实物特征 实物设施。 员工形象。 提供服务时使用的工具和设备。 服务的实物表征（设计图片、效果图等） 服务设施中的具体东西（幻灯、科教片、书籍等） 四、良好服务质量的 7 项衡量标准 1、职业化程度与技能 顾客认为服务提供者及其员工、经营系统和有形资源应当具有专业方式来解决他们 问题的知识和技能。 2、态度和行为 顾客认为，企业员工（与顾客接触的员工）应当关注他们，并且积极主动的解决他 们在接受服务过程中所面临的问题。 3、易获得性与灵活性 服务的地点、时间、服务企业员工和运营单位应当根据顾客的要求灵活的加以设计 和运营，这样，

6、顾客可以很容易的接受企业的服务；如果顾客有要求，也可以根据 顾客的要求灵活的对服务做出调整。34、可靠性和可信度 如果服务提供者及其员工能够信守诺言而且全心全意的为顾客服务，那么，顾客就 会对企业产生信任感，认为企业是非常可靠的。 5、服务补救能力 如果出现顾客意料之外的事情或服务失误，企业应立即和主动采取措施来控制局面， 并找到新的，顾客可以接受的解决方案。 6、服务环境组合 服务的有形其他环境应当对服务过程起到有力的支持作用。 7、声誉与信用 顾客对服务提供者应当具有信任感，服务应当是物有所值的，顾客可以与企业一起 分享良好的服务绩效和价值，这是与形象相关的标准。 五、什么是良好的服务质量

7、 传统的思想认为，提供完美的服务质量是不可能的，家装公司都这么认为。 产生错误思想的根源在于企业服务质量改进工作的方法不当。 如果服务提供者想成为市场的佼佼者并试图满足潜在顾客对优异服务质量的追求， 那么服务提供者就必须首先使顾客建立较高的服务预期，然后为他们提供能感 知 到的优异服务质量。 顾客感知服务质量的结果有 4 种 低于期望水平。 等于期望水平。 高于期望水平。 超越期望水平。 良好的服务质量至少应当等于或大于顾客期望的服务质量水平，只有这样才能满足 顾客的期望。可接受的服务质量是最起码的要求，但如果企业想让顾客愉快，可接 受的服务质量是远远不够的。 服务质量评价模型 永远记住，为顾

8、客提供优质的服务，并不意味着一定要为顾客提供额外的或附加的 服务，我们所需要的中介在每一个服务过程中给顾客小小的”惊喜“，而不是对服 务流程做多么大的改动，同时，必须记住，在不考虑顾客特定服务预期的情况下， 也可以超越顾客的期望，给顾客惊喜。 对于服务提供者来说，最可怕的也是最忌讳的是，先给顾客一个惊喜，然后再回到 原来的服务水平 （一时之喜，多日忧愁） 。 顾客感知服务质量对今天企业的生存和发展来说非常重要，企业没有理由不将服务 质量管理列为企业生存与发展的头等大事。 最重要的是要制定出一定的服务标准（一定的，而不是全部的） 。 而最理想的方式是计划制定者、管理者和与顾客接触的员工相互协商，

9、共同制定有 关的服务标准。第一章 装饰企业服务战略观 领先一步认识客户经济时代第一节 客户经济时代已经来临4近两年，家装行业的所有同行都有着相似的感叹：生意越来越难做了。为 了生存，许多企业在内部管理和市场营销上做了很大改进，依然阻挡不住 企业效益的严重滑坡。这是什么原因呢？难道家装行业真的无利可图了吗？事实上，这并不仅仅是家装企业的困惑，所有的供应商和生产商都面临同 样的问题。因为整个市场经济已经发生了根本的变化，企业在市场中不再 处于主导地位，客户成为市场的主导者，市场已经进入“客户经济时代” 。 一、 客户经济时代的市场特征 1、 供应大于需求。越来越多的公司为争取同一批客户进行着愈来愈

10、激烈 的竞争，这种情况无疑使客户在进行选择时处于主导地位。 2、 客户变得更加成熟、老练，也更加理性。信息技术使得客户对市场情 况越来越清楚，他们在购买的时候对各种产品（包括提供产品的企业）充 分比较，其原则是一定要选择最好的产品和服务。 3、 企业间的相互模仿，使竞争的同质化程度加剧。受欢迎的产品一旦投 入市场，随之而来的是其他同行的竞相模仿，加剧了同一产品的市场竞争， 从而使企业的效益迅速下降。 以上种种表明，现实的市场状况将主导地位完全让位于客户，这种新经济 模式是“客户经济模式” 。而竞争的日趋激烈、生产能力的日益过剩、客户 消费知识的更加丰富、客户权益的不断扩大，所有这一切表明，驱动

11、客户 经济的条件远没有走到尽头。 二、 客户经济时代的竞争手段 客户经济时代的市场竞争，如果企业仍然只是围绕核心产品、核心技术和 其它企业展开竞争，那么结果一定是：要么陷入价格战的泥沼，要么由于 过分强调市场沟通对企业生存和发展的作用而大打广告战。 既然客户经济时代是由客户占有充分自主权的时代，那么，谁能洞察客户 的消费需求、满足客户的个性偏好，谁就有机会获得客户认同，从而可能 在市场占有一席之地。 如今，面对着众多的选择机会，客户的需求已不仅仅局限于具体的产品或 技术上，今天的客户追求的是更加舒适、更加可靠、更加便宜和更加安全 的产品。也就是说，他们追求更有价值的产品。如何向客户提供更有价值

12、 的产品？在产品自身价值几乎已被开发殆尽之后，答案只有一个，通过服 务。以产品作为载体，为客户提供服务，使我们重新看到企业发展的广阔 前景。 从企业的角度讲，客户经济时代也就是服务经济时代，以服务作为新的竞 争手段，不断推出有特色的装饰服务项目，是企业今后一段时期内的工作 重心。第二节 服务战略观 一、什么是服务 服务是由一系列或多或少具有无形特征的活动所构成的一种过程，这种过 程是在客户与员工、有形资源的互动关系中进行的，这些有形的资源（有 形产品或有形系统）是作为客户问题的解决方案而提供给客户的。 如果我们试图满足客户复杂的需求，那么，我们提供给客户的装修或者是 其他有形产品，都可以转换成

13、无形的服务。当然，装修产品依然是有形的，5但如何为客户提供其需要的恰当的装修装饰产品就是一种无形的服务。大 多数情况下，服务需要以有形的产品作为载体，才能传递给消费者。 服务最重要的特性就是其过程性。 （案例：快餐）这个过程由一系列活动组 成，这些活动消耗各种资源（包含人力资源和其他资源） ，通过服务提供者 与客户的互动，资源消耗的结果是客户与企业一起寻找到客户问题的解决 方案。在服务过程中，客户的亲自参与构成了服务过程的重要组成部分。 （强调装饰服务的过程性） 能用价格来衡量的并能从帐面上直接体现出价值的装饰服务主要有装饰设 计、施工及维修保养等活动，这些活动通过一线服务人员与客户的完全互

14、动，并利用企业所提供的各种资源优势，为客户解决装饰方面的问题，使 客户满意。以前人们一直认为，这就是装饰企业能提供给客户的全部服务 内容。 事实上，它们只是服务的一部分。还有很多的服务内容和服务项目不直接 在账面上反映，我们称之为隐服务，如客户咨询、客户培训、客户关怀、 质量问题处理、投诉抱怨处理、信守承诺、及时供货以及员工对客户的重 视和理解等，这些内容与项目无疑可以使客户更轻松地和企业打交道，从 而提高客户服务的质量，也提升了产品的价值。这些服务做好了，有助于 建立良好的客户关系，提高客户的回购率和减少客户的流失率。因此，这 些隐服务实际上是企业获取竞争优势的一个重要源泉。 二、服务战略（

15、战略的定义） （一）几种企业战略观比较 1、 核心产品战略观 采用核心产品战略观的企业的管理重点是保持产品核心技术优势，这种优 势是形成客户感知价值最重要的源泉。这是一种建立在传统的科学管理理 论和方法基础上的竞争策略。按照这种观念，核心产品的质量是决定竞争 优势最重要的因素。附加服务是必要的，但并不处于战略位置。隐服务， 不能成为增加客户感知价值的决定性因素。企业通过技术优势形成与竞争 者的差异。 如果某个企业科技力量雄厚，具有长期的科技优势，这种策略是有效的。 这种策略有一个很重要的前提：核心产品是客户价值的唯一或最重要的来 源。如果这个前提不存在，企业就有可能陷入价格战的泥沼。因为除了价

16、 格之外，客户找不到其它区分不同企业的参数，其结果必然是低价者入围， 高价者出局。 目前，很多家装企业仍然采用这种竞争战略，认为只要把设计做好、把装 修质量搞上去，企业就有了优势，有了出路。事实上，各个企业在设计水 平上并无大的差异，装修施工技术完全一样，工程质量方面也没有哪家企 业拥有绝对的优势，整个装修市场的核心技术出现严重同质化现象，导致 装修行业价格战已陷入白热化的境地。企业必须清醒认识到这一点，并放 弃这种靠单一“装修”产品参与市场竞争的战略。 2、价格战略观 价格战略观意味着把价格作为唯一和长久的竞争手段。如果企业能够保持 长久的低成本优势，这种策略并非不可行，但问题是，一旦企业丧失低成 本优势，采用这种策略就会变得非常危险。并且，企业长期面临不断降低 价格的压力，其长久的发展必将受到影响。家装行业中有很多企业曾经选6择了这种战略，但低成本的压力导致以次充好、偷工减料、粗制滥造甚至 价格欺诈等行为屡屡发生，给客户、市场同时也包括企业本身带来严重地 伤害。 3、形象战略观 形象战略观