论ＥＲＰ系统实施的风险控制

《论ＥＲＰ系统实施的风险控制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论ＥＲＰ系统实施的风险控制（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1论系统实施的风险控制论文关键词ERP 系统风险控制 论文摘要ERP 系统的应用是一项高风险、高投入项目，实施的整个过程存在种种风险。企业要对风险有充分认识，在整个 ERP 的实施过程中，应注意实施ERP 系统前期的可行性分析，避免 ERP 选型风险，避免 ERP 实施风险,建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高 ERP 系统的实施成功率。 ERP 系统集成了企业运营的各个方面，一个完整的 ERP 系统亦即是人力资源、财务、销售、制造、分销以及供应链管理等的集成。这种集成能使企业多方受益：对竞争压力和市场机会的迅速反应，灵活的产品装配，减少库存以及更加有效的供应链管理。但是在我们看到 ERP

2、 实施的巨大利益之时，应当清楚地认识，ERP系统的应用是一项高风险、高投入项目，实施的整个过程存在种种风险。目前国内众多企业都在实施 ERP 系统，但成功率并不高，多数原因是对 ERP 系统没有足够的认识，在实施前和实施中缺乏对风险的控制。因此企业有必要对风险有充分认识，建立一套行之有效的风险管理机制，从而提高 ERP 系统的实施成功率，最终提高企业的管理水平。 一、提高对可行性分析重要性的认识 实施 ERP 是企业的重大决策和战略措施，是一项系统工程，困难多,它涉及到企业经营机制的转变，涉及思维方式和行为方式的转变。从我国 ERP 实施看，成功率低的一个重要原因就是 ERP 实施前缺乏科学的

3、可行性评估，对企业自身的内、外部环境认识不够，准备不足，仓促上马，带有一定的盲目性。 2可行性分析，是综合考虑企业内部各种资源，比如企业的的产品必须能适应市场的需求；企业的领导班子富有改革进取、开拓创新的精神，团结一致，对 ERP 承担责任；企业管理基础扎实，人员素质较好，数据完整可靠；管理人员同计算机人员密切配合，有一支稳定的人才队伍，有严格的工作纪律和制度；是否有较大的资金支持等。做好前期的可行性分析，它是 ERP 实施成功的基础。 二、规避选型风险 目前，国内外 ERP 系统的软件供应商近百家,有国内、国外的,有完整的不完整的等,而顾问公司更多达数千家。因此,选择适当的 ERP 系统软件

4、和顾问公司是降低整个 ERP 系统应用风险的起点。 大部分国内企业往往对其自身的实施需求、各种 ERP 系统软件的特点及适用性了解不足，尤其是缺乏科学有效的方案选择方法与手段，从而造成选型的盲目性，增加了项目的实施风险。 选型所面临的第一个问题是购买商品化软件还是自行开发。自行开发可以根据企业的特点量体裁衣，但是这种方式的风险也是很明显的，比如：开发商是否有足够的专业技术队伍；开发周期长，系统在功能方面不能形成规模，从而充分满足整个企业管理流程的需要；系统维护和扩展难以跟上信息技术发展；系统运行维护跟不上等。 企业选择购买商品化软件，也会遇到选型的问题，同样会存在风险，比如系统功能不能满足企业

5、管理流程需要；软件供应商是否有足够的服务支持；软件系统的规模过大，实施难度大；软件供应商缺乏自身或合作伙伴的实施支持能力；软件系统过于复杂，用户员工的计算机应用素质较低，难以实现知识转移等。 规避 ERP 系统选型的风险，最有效的就是在考虑企业的行业、业务流程等特3点的基础上，选择一种最适合企业开发方式或 ERP 软件系统，如果选用商品化软件，该软件系统应该是完整的、系统的和成熟的。 三、规避实施中的风险 ERP 实施是一项系统工程，它涉及到公司业务流程、人、财、物等方方面面。在实施中应该认真采纳“整体规划，分步实施，关注试点，持续优化”的实施策略，并不断总结经验，循序渐进推进项目。 在具体每

6、一阶段的实施中，我们可以归纳出以下重要的控制风险的因素： 1.企业高层管理的强力支持。如果企业高层不能清醒认识实施 ERP 的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为 ERP 项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。 2.业务部门积极参与，项目资源投入充分。很多企业在 ERP 项目早期会把它当成是 IT 部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由 IT 人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为 IT 人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工

7、作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。业务部门的充分参与，使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。成功的企业都为项目投入极大的资源，如联想集团建立了一个 80 人的项目小组，使项目推进得以顺利进行。 3.企业与咨询方的密切合作和相互理解。任何把 ERP 项目当作是咨询方的项4目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。企业只有把 ERP 项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革

8、的目标。 4.内部沟通要充分。由于 ERP 实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。 5.充分的用户培训。使用 ERP 系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。 6.充分的数据准备。没有准确的数据就没有成功的 ERP。从 ERP 实施项目一开始，就重视数据的准备工作，是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。 企业实施 ERP 系统是效益与风险并存。只有正确认识风险，控制风险，降低风险，才能成功实施 ERP 系统，充分享受 ERP 系统给企业带来的巨大效益。