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1、1论企业的结构绩效及特征摘要绩效是企业赖以生存和发展的源泉，是企业追逐的最终目标。企业绩效研究已经成为学术界和企业界关注的热点问题。当前，在企业绩效评价和管理方法上仍然存在诸多问题，如何在实践中克服这些弊端，这就需要建立一种新的绩效评价标准体系，即企业结构绩效评价体系。 关键词结构绩效；评价体系；基本思路；特征 一、关于企业绩效评价方法的简要评述 从绩效评价主体来看，我国一直实行以政府主导的企业绩效评价模式；从绩效评价的内容和指标体系看，我国企业绩效评价主要表现为财务模式。主要的代表性成果有： 王爱华、綦好东提出了由环境效益、经济效益、社会效益所构成的企业可持续发展指标体系。张蕊以平衡计分卡为
2、基础，建立了战略经营业绩评价指标体系。冯丽霞等提出了建立以经济增加值为核心的金字塔型业绩评价指标体系。施家芳等将供应链与平衡计分卡结合研究，提出了平衡供应链计分卡的绩效评价方法。薛忠花从财务、顾客、内部经营过程、成长和学习等方面尝试建立一种以修正的经济增加值为核心的全方位企业绩效评价指标体系。赵新华将企业战略与关键绩效指标相结合设计了财务与非财务指标体系。梁晓辉建立了农业科技企业绩效评价体系。曾丁文指出了现行企业绩效评价体系存在的缺陷，提出了一套农业企业的绩效评价体系。温素彬从经济、生态、社会三个方面，建立了由总评价指标和相对评价指标构成的三维绩效评价指标体系，并建立了企业“三维绩效”评价模型
3、。 目前，为学术界和企业界推崇的 KPI(关键绩效指标)和 BSC(平衡计分卡)的两2种绩效管理及评价方法，使绩效研究进入到实质性、实用性的崭新的发展阶段。KPI 和 BSC 为企业提供了认识、运用绩效各项指标的全新概念，提供了方法和理论上的指导，使企业能够在复杂、快速变化的内外部环境下，找到提升企业绩效切入点、关键因素和决策行动方案。实际上，KPI 与 BSC 相结合或分别在企业中运用并非完美，实践中 BSC 的四个方面并没有给出绩效管理选择的一般原则，KPI运用也过于注重财务指标的选择；BSC 的评价方法、评价权重、评价标准与数量选定没有提供绩效考核指导性依据，KPI 如何将关键指标融入或
4、结合 BSC 非财务指标的方法没有实用、可操作性的一般规则可循。 从总体看，目前企业绩效评价和管理方法仍然存在诸多问题。大多数研究成果倾向于应用国外方法。在评价指标及其体系方面，总体来看，指标设计过于繁杂、庞大，有些指标难以从企业中获取。在实际运用时。过分依赖和重视财务量化指标，企业绩效评价偏重于财务指标，忽视非财务指标。重视单一的终极的业绩评价，忽视企业经营过程的结构性因素的影响，忽视财务和非财务、财务内部及非财务内部之间指标的关联性和逻辑性，评价体系较为单一。从理论上看，重视业绩事后评价和静态评价，忽视企业绩效的事先、过程及动态评价，虽然指标设计全面，显得完备严密，但忽略关键指标且设计成本
5、过高，非财务指标的量化设计与企业实际运行绩效相比存在较大偏差，非财务指标选择也没有重点。 实践中绩效评价方法的弊端，无疑会对企业持续发展起至关重要作用的业绩和效率产生根本性的影响，因此，从整个企业的经营角度看，需要建立一种新的绩效评价标准体系：企业结构绩效评价体系。 二、企业结构绩效设计的基本思路 3企业绩效评价涉及到绩效指标选择、数据确定、过程跟踪、指标修定、结果反馈等一系列工作，无论是企业战略层面，还是针对企业的微观层面，绩效评价体系设计必须遵循下述原则：绩效评价指标设计要全面系统且突出关键指标；要具有可操作性、实用性且突出指标反应的及时性、灵敏性；要把企业的战略目标与个体目标结合起来；绩
6、效评价方法必须简单、直接、具体、易接受；必须充分考虑绩效评价的成本要远远低于绩效目标收益；绩效指标设计以财务和非财务两条腿走路，将非财务关键指标依企业状况细化、量化，与财务指标间建立关联逻辑关系，强化非财务指标的考核；绩效评价必须为企业价值提升服务，不能单纯追求近期、眼前利益，否则，绩效评价就失去意义。通过绩效评价，不仅能够揭示企业内部经营管理水平，而且要能发现企业外部经营市场的潜在危机和机遇。 基于以上对绩效及其评价的认识，我们提出结构绩效这一概念，它为企业的发展提供了现实、简单、具体、易操作、易理解且针对性强的绩效评价依据。依据系统论的思想，企业的绩效评价本身是一个系统，系统由若干要素构成
7、，系统的要素按一定结构组织起来形成一个整体。企业的绩效是由企业系统的结构决定的，企业绩效本质上就是企业这个系统功能的集中体现。系统论认为，结构决定功能，而企业运行的效果最终取决于企业的绩效结构。本文认为企业的结构绩效评价体系由两部分组成：即与财务绩效有关的绩效标准和非财务绩效标准。财务绩效和非财务绩效共同构成企业的结构绩效，两者相互依存，相互关联，缺一不可。它们有内在的逻辑关系。财务绩效标准总是重要的，因为它为企业发展提供了一个可供实现的最终目标，涉及到利益、现金流量、投资回报率、利润增长率、销售额等可以量化的指标，在其他条件一定时，这些指标只要在正常阈值范围内，就表明企业经营和运行是安全的和
8、可持续发展的。但是，只有财务绩效标准是不够的，不完全4的。企业绩效评价必须高度重视一套非财务标准表达的绩效标准，非财务绩效标准涉及产业集中度与规模、产权结构、企业竞争力、企业家能力结构、营销竞争力等与企业竞争优势相关的结构性因素。财务绩效目标是由非财务绩效的影响因素所决定的，所以在结构绩效中，财务绩效是非财务绩效的函数，非财务绩效的任何结构性改变都会影响财务绩效目标，而财务绩效目标又是所有结构性因素组合、变动及功能的集中体现。 即：y=f(x1，x2x3x4) y 为以财务指标表达的企业绩效，x 为企业财务绩效的影响因素，x1，x2x3 为影响企业绩效的关键或主要因素，例如涉及的企业营销能力、
9、企业家及一般管理层创新能力、企业产权结构安排、企业在产业结构中地位等等，同时这些影响因素对企业整体结构绩效产生持续稳定性的综合影响，如图 1 所示。 所谓的“市场”是指企业在市场的营销竞争力，是通过全方位提升顾客价值进而提升企业绩效；所谓“企业体化”是指为降低交易成本和不确定性，建立良好的纵向合作，即供应生产销售；所谓“企业内部流程”是指企业组织内部结构的协作管理及企业家功能；所谓“创新、学习”是指企业激发全体员工在不同领域的持续学习和再创造企业价值的能力。 以上四个非财务影响因素成为主导财务的结构绩效目标实现的基本条件，财务的结构目标实现的同时为预期的结构绩效稳定、持续增长奠定基础，这样周而
10、复始形成企业绩效螺旋上升的良性循环。 三、企业结构绩效分类 根据财务绩效与非财务绩效的组合，本文提出结构绩效分类的方格图(图 2)。 第一类：1.1 低均衡结构绩效，表明企业内部管理混乱，缺乏企业远景目标，企5业经营目标缺失或错误，整体竞争力极弱，产业集中度低，一体化程度弱，缺乏企业家创新机制，现金流量小，资金周转缓慢，财务效益差。 第二类：1.9 无目标结构绩效，表明企业盲目经营，绩效目标不明确，战略主导企业的运作极差，表现为财务掌控资金运作和监督企业运作过程的能力极低，因为财务指标失控或缺失造成企业绩效较低。 第三类：9.1 短期结构绩效，表明企业制定高的企业财务目标，但非财务目标极低，这
11、样在市场竞争力、企业内部管理、员工学习能力、企业低成本没有有效保证的情况下，高的财务绩效目标只是空谈。这样的企业只是虚设、空构架的组织。 第四类：5.5 均衡结构绩效，这类企业拥有稳定的结构绩效，处于绩效稳步、循序渐进的增长。表现为企业内部管理井然有序，人员按部就班，资金周转较快，现金流量充足，市场份额稳定，产品供应专业化程度高，企业规模较大。 第五类：9.9 目标结构绩效，这是企业的结构绩效最理想状态，表现为企业经营中非财务绩效目标设置精良，关键指标设计准确且突出企业优化经营，战略决策把握市场脉动且在企业操作中高度系统化，与具体执行的财务、非财务绩效管理高度融合，具体绩效考核过程之间及与战略
12、考核目标高度协调，环环紧扣。这类企业具体表现为：现金流量大而且资金周转快，产业集中度高，一体化程度高，产品市场定位准确，企业治理结构合理，创业家及其普通员工创新、学习意识及能力强，企业处于产业的领头羊，核心技术不断改进、创新，竞争力远远优于同类企业。 四、企业结构绩效的特征 与传统绩效评价相比，企业结构绩效及其评价具有以下特征： 1关联性。财务绩效指标与非财务绩效指标高度关联，财务指标明确企业经6营的方向、任务和预期效率效果，非财务指标通过市场营销、企业内部管理等路径依赖达到财务绩效目标。这种内在逻辑性使企业经营一直不脱离高绩效水平的运作主题。 2层次性。总的财务绩效指标目标由不同小的结构目标
13、层层构成，形成由细化到综合的目标体系。而非财务绩效目标由不同路径共同构成，其中路径选择有轻、重之分，同时为不同层次的财务绩效目标服务，形成创造企业财务绩效目标的原因。这种结构绩效的层次性好处是目标设定针对性强，防止以偏概全，增强员工对企业战略目标的认识及接受意愿，并与自身利益挂勾，使员工融人到企业整体绩效目标中。 3多样性。企业的结构绩效可以依据其自身状况究其优势、弱势，对绩效目标设定，绩效指标设计、考核过程控制有不同的选择偏重。例如针对于企业资金周转缓慢，可选择非财务绩效指标的市场促销活动的加强，对此量化权数应加大，这样财务指标的应收账款周转率也得到提高。但在员工和企业可以承受的范围，不能急
14、于快速提高指标水平，使企业一直处于绩效机动衡量的灵性管理状态。 4动态性。结构绩效只能显现于企业运行过程中，过程管理在结构绩效管理中淋漓尽致地体现出来。作为非财务绩效的因素，例如内部管理、外部市场，总在运作中不断刺激财务绩效指标的变化，财务绩效指标灵敏反应又反过来不断刺激非财务绩效指标不断修正、不断改进，避免了单一财务绩效指标的时滞性与片面性，这种动态过程使得企业绩效在稳定上升与不稳定调整中成长，其内在发展潜力蕴含巨大。 75开放性。企业结构往往是决定企业作为系统的存续能力强弱的关键因素，而系统与环境有密切关系。结构绩效水平往往取决于非财务因素，非财务因素一直以自身管理、自身学习不断适应和应对
15、外界市场的纷繁复杂快速的变化，企业以不同信息接受方式改变着自身结构组成，消除结构不当对企业整体的干扰和损害，阻止不利于企业运行的结构形成或出现，企业在空间上、时间上的结构安排的有序能够使企业、企业产品或服务的成熟期延长，进而达到结构绩效在企业开放环境下的强势增长。 6操作性。结构绩效的最大特征是避开繁琐的传统绩效管理程序，简化绩效指标设计、绩效评估办法、绩效考核程序。只是将影响绩效的非财务因素作为财务绩效终极目标的自变量，在这一指导思想下。依据非财务因素对不同企业经营的影响程度，设计权重予以评分，依据非财务因素在过程管理中的表现和修正状况予以考核计分，综合纳入到整个结构绩效管理中，使得员工在执
16、行财务目标中，以非财务目标及时发现具体问题，不断纠偏自己行为，员工以明确行动目的提升企业管理水平，进而提高企业财务绩效。 总之，高层次或高管理水平的企业往往比低层次或低管理水平的企业要简单，企业结构层次的增多意味着复杂性的增加，结构绩效本身就是企业绩效管理的优化和提升，绩效管理优劣本身就是一种企业绩效。绩效管理水平是企业整个绩效水平高低的映射，企业本身的特点决定了一切管理手段应是简单的、质朴的、直接的，这样结果往往是交易成本的降低、管理效率的提高。但在现实操作中，往往简单、明确的管理要付出巨大努力， “结构绩效”概念的提出恰恰是符合了绩效评价和管理理论及实践的需要，必将成为绩效评价和管理的重要方法。
