生产运营管理缩印缩印

《生产运营管理缩印缩印》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产运营管理缩印缩印（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、一、把有形产品的制造（制造型生产 production）与无形服务的提供（服务型生产 operations 运作）都纳入生产的 范畴。生产运作的总体战略：产品（服务）的选择战略，自制或外购战略，生产与运作方式选择战略。产品开发 与设计：做技术领先者或技术追随者，自主开发或联合开发，外购技术或专利，基础研究或应用研究。 社会组织的三个基本职能：运营（创造社会所需要的产品和服务） ，财务（为组织筹措资金并合理的运用资金） ， 营销（发现与发掘顾客需求，将这些产品和服务送到顾客手中） 。生产与运作管理的作用：是企业价值链的主要环 节，是构成企业核心竞争力的关键内容。 二、企业战略：企业为求得长期生存

2、发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性的总体谋划。企业战略的 三个层次：公司战略（经营范围、领域、资源配置） ，事业部战略（竞争战略、特定业务单元） ，职能战略（智能 管理领域，比如市场营销、生产运作、财务管理与人力资源管理战略） 。 运营战略：企业在运营系统的规划与设计，运行与控制以及维护与更新方面作出的长期规划。组织的运营战略通 常是以下一种或几种的组合：低成本（C）高质量（Q）速度（T）柔性（F） 。 企业竞争力的影响因素：TCQFS（服务）E（环保） 。 竞争力：企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值从而维持和增加企业实际 收入的能力。竞争力=绩效/

3、成本=（质量+柔性+速度）/成本 波士顿矩阵法（BCG）：是用业务增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所 处的状态进行战略选择。横坐标相对市场占有率（分界点 0.5） ，纵坐标业务增长率（分界点 10%） 。相对市场占有 率=本企业某业务本期销量（额）/市场份额最大的企业该业务本期销量（额）业务增长率=本期销量（额）-上期 销量（额）/上期销量（额）*100% 明星业务 30%-40%：增长率高占有率高，加大人力物力财力的支持力度，确保明星市场的占有率稳中有升。金牛 业务 40%-50%：增长率低占有率高，适量投资维持市场占有率。野猫业务 20%-30%：增长率

4、高占有率低，加大投 入扩大市场占有率，放弃另选新业务。瘦狗业务 5%-10%：增长率低占有率低，放弃或立即清算。 生产率=产出/投入，影响因素有管理、资本、质量和技术等。 决策遵循满意原则。决策的四个基本要素：决策目标、自然状态、决策方案、收益值。 三、新产品开发的两种动力模式：技术导向型（科研-生产-营销）：青霉素、纳米微纳米材料。需求引导型（市场 -研发-生产-市场）：洗衣机、电饭煲、空调等家用电器产品。 产品生命周期理论：产品存在生命周期，从研制成功投入市场直至被淘汰退出市场的历程。投入期（需求较低）： 做好市场定位，加强广告宣传和产品推介，强调产品新颖性；同时改进工艺、提高效率，稳定质

5、量，促使产品尽 快进入成长期。成长期（需求旺盛）：细分市场，做好配套服务，在确保质量的前提下，提高生产能力，扩大批 量。成熟期（营业收入达到最大，需求增长趋缓）：最大限度的降低成本同时适时推出新产品。衰退期（需求开 始下降，已无订单要素可以培植）：果断停止这种产品的生产，以新产品代之。 DfX 技术：就是为产品生命周期内某一环节或某一要素而设计的。DfM 可制造性设计，DfC 面向成本的设计，DfE 绿色设计 3R 原则 reduce、reuse、recycle，DfP 可采构性设计，DfT 可测试性设计，DfD 可诊断性分析设计或可拆 卸性设计，DfA 可装配性设计，DfS 可服务性设计，D

6、fR 为可靠性而设计。 质量功能展开 QFD：是一种需求转换系统，是一种基于顾客需求的产品开发和质量管理工具。内涵是在产品设计 与开发中充分倾听顾客的声音。是一种集成的产品开发技术（技术的集成和职能的集成） ，作用是降低开发成本， 缩短开发周期，改进产品质量。 工艺流程是一个企业如何利用一种或多种技术来组织物料的加工或转换活动。四种工艺流程：类型品种数 量特点设备 布置单件 生产 （顾 客化）繁多一 件 或 少 数 几 件柔性 高， 成本 高， 生产 率低工艺 专业 化批量 生产 （半多种 或为 数不批 量柔性 与成 本居成组 生产 单元标准 化）多中， 生产 率较 高与工 艺专 业化 的混

7、合大量 生产 （标 准化）一种 或品 种极 少大柔性 低， 成本 较低， 生产 率高产品 专业 化连续 生产 （高 度标 准化）一种极 大柔性 与成 本低， 生产 率极 高产品 专业 化产品流程矩阵的作用：根据产品的需求性沿对角线选择和配置流程。产品结构与流程同步调整。流程要随着产品 生命周期调整。 四、运营能力：为组织接收、持有、容纳或给付的能力。度量指标：设计能力（建厂或扩建后运营系统理论上达 到的最大能力） ，有效能力（理想运营条件下能够达到的能力） ，实际产出（考虑实际运营条件后能够实现的产出） 。 通常 设计能力有效能力实际产出 利用率=实际产出/设计能力 效率=实际产出/有效能力

8、调整运营能力的三种策略：超前策略（非资金密集型企业，积极） ，滞后策略（设备投资大企业，消极） ，折中策 略（中间） 。提高利用率的关键：促进产品质量，保持设备良好运行，充分培训员工和高效利用瓶颈设备以提高有 效能力水平。 盈亏平衡分析法：p 销售价格，X 产量或销量，F 固定成本，v 单位可变成本，M 利润。pX=F+vX，M=pX-F-vX。 决策方法：确定型决策（线性规划法，量本利分析法） ；风险性决策（最大期望值准则） ；不确定型决策（乐观准 则 大中取大，悲观准则 小中取大，折中准则 a 为乐观系数，后悔值准则 大中取小） 。 安全边际=方案带来的产量-盈亏平衡量。 安全边际率（S）

9、=安全边际/方案带来的产量。30%安全，25%-30%较安 全，15%-25%不太好，10%-15%要警惕，10%危险。 五、选址规划：确定工厂或服务设施的位置，两个层面，一是选位即区域，二是定址即具体地址。选址三种选择： 现址基础上进行扩建；保留现址增加新址；放弃现址迁至新址。重要性：影响企业竞争力，投资巨大事关长远， 直接影响运营成本并决定着运营管理的难度。 因素评分法就是对影响决策问题的主要因素进行评分，并根据其影响决策问题的重要性，对备选方案进行综合评 分，在此基础上选择最佳决策方案。 重心法步骤：1 绘制表示配送目的地相对位置的地图；2 添加坐标系并标明各个配送目的地的坐标；3 计算

10、重心位 置的坐标；4 根据中心位置周边的具体情况综合考虑其他因素确定经济中心的位置。前提条件：已知目的地的地理 位置和配送到各个目的地的经济量。 运输模型是一种特殊的线性规划模型，三要素：决策变量，目标函数。约束条件最常用方法是表上作业法。 六、设施布置的两种基本类型：工艺专业化布置，产品专业化布置。 工艺专业化布置：按照生产工艺特征安排生产单位和设备。特征：同类工艺同类设备同种工人不同的加工对象。 优点：1 对产品品种变换的适应性强。2 有利于充分利用设备和工人的工作时间。缺点：1 产品的物流比较复杂， 生产过程连续性差。2 在制品库存量较高。3 生产周期较长，资金占用量大。适用范围：多品种

11、小批量生产。举例： 机械制造厂讲车床、煅床等设备分别放置形成车工车间；医院按提供特色服务功能进行布置形成内科、外科等部 门。 产品专业化布置（对象专业化布置）：按照产品的工艺流程（加工路线或加工顺序）安排生产单位或设备。特征： 不同工艺不同设备不同种工人相同的加工对象。优点：1 物流连贯性强，节约了生产面积缩短了运输距离。2 在制 品少。3 按节拍组织生产易于管理。缺点：1 对品种变幻的适应能力差。2 投资大，不具备产品弹性，个别设备出现问题或者工人缺勤对生产系统影响较大。3 工人分工太细，工作重复单调。适用范围：仅适合于大量连续生产。 举例：汽车厂的装配线，玩具生产线。 成组技术：建立在工艺

12、相似性原理的基础上，合理组织生产过程的方法。从实质上讲，成组技术是一种生产组织 管理技术。成批生产单元将成为多种中小批生产的理想组织形式，兼有工艺专业化和产品专业化的优点，既富有 柔性能适应多种品种生产的要求，又按一定的零件分类后形成的零件组进行布置，具有对象专业化的特征。 流水生产线：按照产品（零部件）生产的顺序布置工作地，使产品（零部件）连续的协调的均衡的在各个工作地 进行加工或装配，直到生产出成品的一种先进生产组织形式。典型的产品专业化布置方式。适用小品种大批量生 产，实行封闭式生产。 工作地：由工人在不重新调整设备的情况下，对劳动对象连续进行加工的场所。 流水生产线四个特征：1 工作地

13、的专业化程度高，固定的生产一种或少数几种产品。2 工作地按工艺顺序排列，劳 动对象在工作地之间作单向移动。3 各个工作地的加工时间相等或者成简单的倍数关系。4 按统一的节拍进行生产。工序：工人在工作地上对劳动对象进行加工的过程。节拍：相邻两件产品的出产时间间隔。用于区别流水生产线 和一般生产线。CT=OT（有效作业时间）/D（计划期内产量） 流水生产线优点：1 整个生产过程是连续协调和均衡的。2 有利于机器设备和人力充分发挥作用。3 最大限度的缩 短生产周期。4 缩短运输路线，工序间的在制品数量很少。5 工作地专业化程度高，便于采用专业设备工具，有利 于提高劳动生产率。 流水线平衡的步骤：1

14、计算流水生产线的节拍。2 计算最少工作地数。3 分配作业单元（分配原则：所有的先行作 业单元已经分配完毕；改作业单元的加工时间不能超过该工作地的剩余时间。加工时间长有限或后续作业多优先） 。 4 流水生产线的效率（即工作地时间的利用效率）测评。 工艺专业化布置的两种方法：从一至表法：是一种逐步寻优的设施布置方法，经过有限次的试验和改进，求得加 权移动距离近似最短的设施布置方案。两个基本假设条件：各相邻设施之间的距离相等；不考虑零件的重量和数 量差异。活动关系图法：通过图解方法描述组织各组成部分之间的关系，然后根据关系的密切程度加以布置。 从一至表法步骤：1 绘制零件工艺路线图。2 给出设施初始

15、布置方案，编制从一至表。3 分析并改进从一至表，计 算总的移动量。4 比较不同的布置方案，总移动量越小，方案越好。 库存就是存货，即暂时处于闲置状态的用于将来目的的资源。闲置的资源可以是在仓库里、生产线上或车间里， 也可以是在运输途中。库存的存在主要是由于供需双方在时间、空间和数量上的不确定性或者矛盾所引起的。 库存的分类（按照对库存的需求特性）：独立需求库存：指用户对某种库存物品的需求与物资五官，表现出对折 中库存需求的独立性。独立库存需求是指那些随机的，企业自身不能控制而是由市场所决定的的需求。在数量和 时间上都有着很大的不确定性，但是可以通过预测的方法粗略估算。相关需求：指与其他需求有内

16、在相关性的需 求，根据这种相关性企业可以精确的计算出它的需求量和需求时间，是一种确定型需求。 库存的作用：1 满足不确定的顾客需求。2 平滑对生产能力的要求。3 缓解运营过程中不可预料的问题。4 降低单 位订购费用与生产准备费用。5 利用数量折扣。6 避免价格上涨。 库存成本的构成：1 持有费用（保管费用） 。2 订货费用（总的与订货次数有关） 。3 缺货费用。4 库存物资成本 （与物资价格和订货数量有关） 。 库存的 ABC 分类管理法：依据 80/20 原则，以库存无子弹哥品种的库存资金占整个库存资金的累积辈分比为基础， 把库存分为 A、B、C 三大类，然后进行分类管理。步骤：1 列出所有物资及其全年使用量，将年使用量乘以单价 求得其价值，按价值从低到高排序。2 计算累积年使用金额和累积百分比（累计百分比 70%-80%A,80%-95%B,95%- 100%C） 。3 根据企业实际制定 ABC 三类物资的管理办法。类 别特征占 总 数 量 的%占 总 金 额 的%安 全 库 存 水 平订 货 策 略管 理 要 求A 品种少占 用资 金多1 0 % -7 0 % -