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1、1毕业论文（设计）说明书题目 TCL 在并购路上失败的问题及解决措施学生姓名李 殷专业名称工 商 管 理指导教师晁 罡网络教育学院网络教育学院20092009 年年 6 6 月月 8 8 日日2目录1 绪论2 TCL 集团概况及其面临的困境2.1 TCL 集团的概况2.2 TCL 集团面临的困境2.2.1 TCL 集团利用规模优势的经营战略受阻2.2.2 TCL 集团利用渠道优势的市场推广战略受阻2.2.3 TCL 集团利用并购优势的国际化战略受阻2.3 本章小结3 TCL集团存在的问题3.1 TCL集团存在的问题3.1.1 多元化战略失误3.1.2 国际化战略失误3.1.3 企业资源配置的失
2、衡3.1.4 管理层人才的匮乏及企业文化缺失3.1.5 制度不健全2.3 本章小结4 TCL 集团战略变革的思路4.1 TCL 集团战略变革的思路4.1.1 收缩战略，发展优势4.1.2 修正其国际化战略，增强市场预测的准确性4.1.3 重新配置企业资源，提高研发投入4.1.4 重视人才及企业文化的建设4.1.5 建立健全企业制度4.2 本章小结5 结束语3TCL 在并购路上失败的问题及解决措施1 绪论随着全球的竞争越来越激烈，国内各行各业普遍感受到严峻的竞争压力，中国的企业面临着前所未有的挑战。如何适应全新的、不断变化的环境，在剧烈竞争中生存和发展成为了中国企业的一个崭新而又无法回避的课题。
3、为了能抢占市场，国内许多企业通过各种方式进行重组、合资和并购，以图融合中国的人力成本优势和国际大品牌优势，在全球市场上占有一席之地。TCL集团股份有限公司创办于1979年，之后的20年是我国增长最快、最有竞争力的工业制造企业之一，承载了国人太多的期望。TCL集团的崛起与做大做强来源于企业的战略管理。TCL集团战略管理的核心内涵,是价值战略管理、经营战略管理和文化战略管理。企业战略管理理论认为战略管理是解释企业获得超额收益和保持企业竞争力的关键性理念。所谓战略管理就是对企业竞争、生存和发展的全局谋划进行科学的管理,主要包括价值战略、经营战略和文化战略。在21世纪企业间的竞争已不是产品之间的竞争而
4、是战略管理之间的竞争。美国学者兰比尔斯科特称之为“战略管理的较量。因此TCL战略管理视为企业竞争、生存、发展的前提把企业管理建立在战略管理基础上,战略管理融于企业管理中。所谓价值战略管理是企业主体依据自身存在作用、效应等对社会需要及其发展一致性的管理。世界一流企业和二流企业的分野, 不仅在于资源, 更在于价值战略管理的高下。所谓经营战略管理是经营主体自身具备的有关经营管理方面的观念、意识和品质的设计与打造。它贯彻于企业经营管理活动的全过程并起着主导作用,直接影响着企业经营战略的制定和经营方式的运用。12跨国并购通常是全球资源配置、提高经济效益的重要手段之一，是企业迅速扩大规模、降低进入和退出市
5、场成本的一种有效资本运作方式，也是中国企业国际化进程中迈出的重要一步。海外并购作为通向全球化经营的战略之一，具有很强的挑战性。对于中国企业而言，在当前经济全球化的背景下，并购海外竞争对手是中国企业迅速占领海外市场，提升技术水平，实现规模经营快速通道，是融入世界经济的一条捷径。近几年，“走出去”成为中国一些领先企业关注的发展战略。虽然目前中国企业的海外并购仍处于初级阶段，但其中不乏成功完成并购的优秀企业，如2005年成功收购MG罗孚的南汽集团。4但海外并购并不适用于所有的企业，这种并购成果也不是唾手可得的。中国企业需要做的是更多的从自身发展角度出发去思考海外并购，从实际出发，权衡利弊，绝不可随波
6、逐流，陷于为并购而并购的误区中。些捷足先登者在抢先购得海外知名品牌后，出现了水土不服、消化不良的现象，如TCL并购。21国际市场是一个什么样的市场？是一个典型的“技术品牌双竞争”型市场,恰恰大多数中国企业在技术和品牌准备上都非常不足基。2007年4月30日,TCL集团发布2006年年报及2007年第一季度季报。二者一亏一底极具戏剧效果。其实，2006下年亏损在意料之中，但一下子亏损19.32亿元却出乎意料。TCL的解释是多媒体业务欧洲区亏损高达25.96亿元,集团按股权比例分摊10.06亿元.除多媒体之外集团还亏损了9.26亿元。16一个好端端的企业, 几乎是一夜之间就陷入了巨大困境之中。16
7、TCL跨国并购的失败，是关注国际化的中国企业的热门话题。并购的失败率之高世所公认，很多学术研究发现，并购是一条实现成长的高风险路径。平均而言，由并购得到的回报大大低于资本成本。那么，为什么还要并购？因为并购可以带来企业规模的快速扩大，可以维持赢利的增长，可以实现业务组合的多样化和再定位，可以满足资本市场的需求，可以为CEO 加上战略家的光环。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者施蒂格勒曾说，世界上著名的大企业、大集团几乎没有哪家不是在某种程度上以某种方式，通过兼并、收购等资本运营手段而发展起来的，同时几乎也没有哪家是完全通过内部积累发展起来的。李东生主导的跨国并购，明显是以国际化经营来提升企
8、业竞争力、缩短自身与跨国公司的距离从而成为一家“世界级企业”为诉求的。他说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。”这个出发点是无可厚非的。问题在于，他对跨国并购的风险和困难估计不足，违背了一些根本性的指导原则，犯下了并购中所能犯的几乎一切错误，这使得TCL 的跨国并购成为一个近乎“完美”的失败样本。17然而，TCL集团也曾经利用规模优势的经营战略，渠道优势的市场推广战略和并购优势的国际化战略。可惜，一系列的战略并没有给
9、这些企业带来很好的收益，反而都在不同程度上使原有企业受到了损失。而且，TCL集团本身具有多元化战略失误，国际化战略失误，企业资源配置的失衡，管理层人才的匮乏，企业文化缺失及制度不健全等问题。因此，TCL更是在国际大并购的道路上举步维艰，连年大额亏损使TCL不得不做出终止多数在欧洲业务的决定。5TCL的案例有着很大的代表性，一个曾经的明星企业落到今天的地步有着其内在的深层次的原因，TCL存在的问题中国的许多大型企业同样存在，甚至更为严重。深入分析TCL的战略失误的根源，探索TCL的出路，对这个样本进行详细解析，将有助于后来者避免重蹈覆辙。对中国的其他企业面临的难题有着深远的意义。62TCL 集团
10、概况及其面临的困境2.1 TCL 集团的概况TCL 集团股份有限公司是 1979 年 7 月 17 日注册成立的有限责任公司，152002 年4 月 19 日经广东省工商行政管理局批准，在原 TCL 集团有限公司基础上，整体变更为股份有限公司，注册资本人民币 1，591，935，200 元。2004 年 1 月 7 日整体上市，向社会公开发行股票和向全体流通股股东换股之后，吸收合并 TCL 通讯设备股份有限公司，并于 2004 年 1 月 30 日于深圳证券交易所挂牌上市。TCL 集团股份有限公司总部设于广东省惠州市，旗下拥有三家上市公司，分别是：TCL 集团、TCL 多媒体科技、TCL 通讯
11、科技，董事长是李东生先生。从 20 世纪 90 年代以来，TCL 连续多年保持高速增长，2005年全球营业收入 516 亿元人民币，6 万 3 千多名雇员遍布全球 145 个国家。2004 年，通过兼并重组汤姆逊彩电业务，成立 TTE 公司，一跃成为全球最大彩电企业，2005 年彩电销售近 2300 万台，居全球首位；TCL 集团旗下手机业务，通过兼并阿尔卡特手机业务，也使其手机从国内第一品牌迅速拓展成覆盖欧洲、南美、东南亚和中国的全球性手机供应商。目前，TCL 集团已形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，包括家电、照明和文化等产业在内的产业集群。自 2004 年兼并重组汤姆逊彩电业务和
12、阿尔卡特手机业务以来，TCL 快速建立起覆盖全球市场的业务架构，集团下属产业在世界范围内拥有 4 个研发总部、18 个研发中心和近 20 个制造基地和代加工厂，并在全球 45 个国家和地区设有销售组织，销售其旗下 TCL、Thomson、RCA 等品牌彩电及 TCL、Alcatel 品牌手机。2005 年，TCL 集团海外营业收入已超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国公司。TCL集团在2002年以后的几个跨国并购事件，使世人对TCL刮目相看。采取这些国际并购战略对TCL的影响可谓空前绝后，它们很大程度地改写了TCL的历史。2002年9月，TCL集团通过新成立的Schneider El
13、ectronics GmbH公司以820万欧元的价格从施耐德的破产管理人手中收购了这家德国公司的实质性资产，意欲使之成为TCL在欧洲的高端电视机生产基地；2004年4月，TCL集团通过下属公司TCL通讯控股，出资现金5.39亿元人民币，与法国阿尔卡特公司的移动电话业务组建合资公司，并在其中以5%的持股比例控股:2004年7月，TCL再次出手，与法国汤姆逊几乎全部彩电资产合资成立TTE，TCL在合资公司TTE中获得67%的控股权。至此，TCL步入了奇特而艰难的行程。2.2 TCL 集团面临的困境72.2.1 TCL 集团利用规模优势的经营战略受阻从TCL公布的财务报表中，我们可以比较一下近年来T
14、CL产品制造成本和期间费用(营业费用、管理费用和财务费用)各自占销售收入的比例。5(见下表。单位：万元)项目2006 年 9 月 30 日2006 年 6 月 30 日2006 年 3 月 31 日2005 年 12 月 31 日2004 年 12 月 31 日主营业务收入3482796.692357635.91192215.585167560.614028223.27主营业务成本2962664.782012923.041012792.84394273.543282098.09成本收入比85.07%85.38%84.95%85.04%81.48%期间费用630742.58467767.4220
15、0814.571050434.82719424.58营业费用389796.51266084.94132993.6654975.16470704.64管理费用227376.22193669.0264925.5362647.49250652.87财务费用13569.858013.462895.4732812.171932.93期间费用收入比18.11%19.84%16.84%20.33%17.86%从表中我们可以看到：TCL集团的产品成本是很高的，占到主营业务收入的80%以上，而且一直在增长中，近两年来达到85%，也就是说，毛利率低于15%。而在期间费用占主营业务收入的比例也在不断升高，近几年达到
16、20%左右。我们知道一个发展中的企业，一个发展比较均衡的企业，它的期间费用一般情况下是不会降低的，更何况TCL这种一直在不断扩张的企业。可见其经营战略是利用规模优势，在薄利基础上进行销售。事实上，TCL也一直在遵循着规模经济的模式，利用规模优势，也确实曾经获得了可观的利润，企业得到了快速的发展。然而，仅仅靠规模经济的盈利模式，在现今变幻莫测的竞争环境中，中国的企业在资本实力、企业规模上远远不足于与世界巨型企业相抗衡。随着中国加入WTO，世界级大企业都看好中国这个庞大的市场，很多大企业涌入了中国，靠规模经济盈利的中国企业一下失去了这个优势，势必会走向亏损。所以，仅靠规模优势，在高成本、低利润的道路上运营企业犹如一个人高空走钢丝，是非常危险的，尤其当你不是一个走钢丝高手的时候，随时会跌落下来。TCL的产品从技术支持上远不及国外世界级企业的同类产品，且产品更新换代的能力不强，在竞争日趋激烈、人们对产品的偏好快速变化的今天，TCL面临业绩大幅度下降的困境。2.2.2 TCL 集团利用渠道优势的市场推广战略受阻随着中国对
