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1、工程项目承包管理办法工程项目承包管理办法为建立与市场相适应的企业经营管理机制，认真履行与建设单位所签施工合同的全部内容，通过内部承包，明确公司与项目部双方的权利和义务，使管理规范化、科学化和目标化，特制定如下管理办法：一、项目部与承包班子的确定一、项目部与承包班子的确定1、根据工程招投标文件的条件和要求，由公司及专业公司同时推荐两个以上的拟施工项目部，经组合使投标项目班子相关人员最大可能的满足工程要求。2、投标时工程情况较为特殊，如甲方指定或公司领导兼任项目经理的，其项目承包部经公司讨论同意后，可作为推荐投标项目部。3、中标后的工程，由专业公司报请公司同意确认其具体施工项目部。4、承包班子由项
2、目经理、技术负责人、核算员、保管员等组成。在投标时，上述承包者均应由专业公司和公司统一确认。5、公司及专业公司领导原则上不在项目部兼任职务。二、项目部承包合同的签订二、项目部承包合同的签订1、公司制定经董事会、管委会确认的统一格式的内部承包合同文本。2、根据公司与建设单位所签的施工合同内容，确定内部承包合同的相关内容，同时工程投标文件、 施工合同及与建设单位的洽商纪要、设计文件均为公司内部承包合同的组成部分。3、内部承包合同的签订程序1）由项目部与专业公司草签，报公司计划经营部。2）由计划经营部组织相关部门（财务部、人力资源部、物资供应部等）进行合同评审，同时将评审意见反馈至总经理。3）经双方
3、协商一致后，总经理确认并签署意见，由专业公司及项目部正式填至标准合同，公司总经理与专业公司经理代表发包方在合同上同时签字，项目经理代表承包方在合同上签字，合同正式生效。三、项目部上交费用的构成三、项目部上交费用的构成1、项目承包班子应承担中标工程的各种税费包括国家税务部门规定的各项税金、建筑管理费、签证费、投标费、中标费，并承担工程相应的业务费。2、上交公司的管理费，由专业公司会同公司计划经营部根据工程造价和市场实际情况，确定其具体费用上交比例的管理。3、劳保统筹费用由专业公司统一收取，不计入项目承包范围内。四、项目部公司及劳务工资发放四、项目部公司及劳务工资发放1、项目部管理人员的工资发放标
4、准执行公司人力资源部的相关规定标准。2、劳务队工资的确定：施工过程中，分部项目的工程量需由项目技术负责人及核算员核算后，经项目经理签字方可作为工资结算依据。3、劳务队工资的发放：每年年终或工程竣工后，项目部必须及时结算人工工资，其工资结算由专业公司及计划经营部审定，并由项目部会同公司财务部直接发放至工人手中，工人工资应按财务要求进行造表，并进行张榜公布，严禁虚报冒领，更不许无故拖欠或代扣代领。五、内部合同包括的内容及需执行的公司相关规定五、内部合同包括的内容及需执行的公司相关规定1、公司对各项目部承包实行“五统一”即可：统一财务管理，统一材料供应和设备调度，统一质量技术安全标准，统一收费原则，
5、统一监督与奖罚。任何项目部不得各自为政。2、各项目承包班子在公司及专业公司的严格管理下，实行独立核算、自负盈亏。项目部对专业公司实行“五包”即：包施工合同100%履行，包工程质量、安全环保，包工资，包上交国家和公司的各种规定税费，包使用设备完好率。3、各项目部与专业公司签定内部承包合同，在进入现场前领取施工合同、公司相关管理制度、项目管理守则等资料，并组织学习；同时根据工程特点，制定施工方案及阶段目标，进行相关的技术交底及岗前培训，做好记录。4、项目部必须树立“安全第一”的思想，对全体施工人员应进行安全教育，对机械设备进行安全检查。在施工期间，由于人为因素造成的一切安全责任，均由项目部承担。除
6、承担经济损失以外，触及国家法律的责任也要自行承担。5、项目部必须严格执行公司质量、环境、职业安全卫生三位一体的管理体系文件的要求，严格执行国家现行的技术规程和施工规范。6、项目部所需的各种材料，应由项目部报出整个用料计划和阶段性计划，项目部不得未经允许自行采购材料。边远地区工程的零星材料经总经理同意后可自行采购。工程材料的价格应得到项目经理的确认，并尽可能由物资供应部会同项目部共同选择材料供应商，确认其供应价格。对于高于市场价的材料（除甲方指定供应外）项目部有权拒绝。材料供应按公司物资供应管理规定执行。7、项目部应及时向专业公司及物资供应部提交设备使用计划，其机械设备的租赁使用标准按公司设备管
7、理规定执行。8、项目部不得以任何理由自行购置固定资产，更不能将剩余材料折价为现金进行利润分配。9、各项目部应按公司财务管理规定开展经济活动，资金必须进行先计划后使用，不得擅自挪用公款。项目部财务开支，必须按公司财务管理规定执行，超过规定费用部分由项目部承担，不得列入工程成本，并从项目的盈利和奖金中扣除弥补。业务费超出标准造成工程亏损的由项目经理承担。10、各项目部的分包项目必须在符合施工合同要求的相应资质分包队伍中选择（如装饰、水、电照等） ，必须经计划经营部的严格审查，得到专业公司经理的认可，同等条件下尽量做到先内部后外部，严禁在分包过程中营私舞弊。11、各项目部开具的票据应有项目经理、技术
8、负责人及其他承包人联合的签字方可入帐。12、项目承包班子必须坚守岗位，各负其责，承包成员在施工期间擅离职守，追究其责任，严重者予以除名，除名后项目的盈余和亏损均由其他承包成员按比例分配。由于工作需要造成项目承包人员调动，对调离人员进行项目盈余分配应按时间比例进行。13、项目部在施工过程中的一切罚款应由责任者承担，所建项目竣工后的奖金，按项目承包合同执行。六、项目亏损弥补六、项目亏损弥补1、亏损原因、亏损原因：各项目承包班子因材料管理与使用人工工资控制、安全事故、工程返工、工期拖延、质量未达到合同标准及合同违约造成的经济亏损等。2、弥补办法、弥补办法：由于亏损无法完成上交费用，其责任由项目承包班子负责，负担的比例按盈余比例进行分担，承包人均以个人财产与股金作为抵押金负责赔偿。3、由于经营管理问题发生的非正常性亏损、由于经营管理问题发生的非正常性亏损，公司有权追究项目班子责任，直至诉诸法律。七、内部承包合同的终止七、内部承包合同的终止1、项目部承担的工程在施工合同及公司内部承包合同条款，全部履行完毕，工程款全部结清回收完毕后，合同终止。2、项目部不能履行施工合同及公司内部承包合同时，经公司协调整改仍没有改观时，公司有权终止内部承包合同，项目部承担因终止合同所发生的违约责任，并承担其造成的各项经济损失。本规定解释权在公司管委会，在执行过程中，未经管委会批准，任何人不得改动。
