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1、分销渠道策略分销渠道策略分销渠道策略有效的渠道设计，应以确定企业所要达到的市场为起点。从原则上讲，目标市场的选择并不是渠道设计的问题。然而事实上市场选择与渠道是相互依存的。有利的市场加上有利的渠道，才可能使企业获得利润。影响分销渠道选择的因素不同的产品要求不同的服务，不同的中间商有不同的服务能力，渠道成员之间的力量对比等都对满足客户需求产生影响，并限制生产商对渠道方案的选择。影响分销渠道选择的主要因素有：产品不同的产品适用于不同的分销渠道，有许多产品特性对渠道产生影响：不易保存的产品（如易腐烂的海鲜产品）要求直接渠道；体积大的产品（如建筑材料）运输距离不宜太远、转卖次数不宜太多；非标准产品（如
2、定做的机器设备和商用表格等）因中间商缺少必要的专业知识，一般由企业代理商直接销售；需要安装和维修服务的产品一般由企业的特许经销商销售；单位价值高的产品也常由企业的销售队伍直接销售。顾客分销渠道选择深受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同营销方式的敏感性等因素的影响。当顾客人数多时，生产者倾向于利用每一层次都有许多中间商的长渠道。但购买者人数的重要性又受到地理分布程度的修正。例如，生产者直接销售给集中于同一地区的个顾客所花的费用，远比销售给分散在个地区的个顾客少。购买者的购买方式又会对购买者人数及其地理分布产生影响。如果顾客经常小批量购买，则需采用较长的营销渠道为其供货。因此，少
3、量而频繁的订货，常使得五金器具、烟草、药品等产品的制造商依赖批发商为其销货。同时，这些相同的制造商也可能越过批发商而直接向那些订货量大且订货次数少的大顾客供货。此外，购买者对不同营销方式的敏感性也会影响渠道选择。例如，越来越多的家具零售商喜欢在商品展销会上选购，从而使得这种渠道迅速发展。中间商不同的中间商在执行分销任务时，其从事沟通、谈判、储存、交际和信用等方面的能力不同，各自具有一定的优势和劣势，设计分销渠道时应充分考虑不同中间商的特性。例如，代理商同时给多个生产商作代理时，产品配送的费用由这几个生产商共同分担，因此对每一个生产商来说，单位销售总费用会下降。但代理商为每个生产商付出的销售努力
4、也像销售成本一样被分摊，销售效果下降。又如超级市场基本不提供服务，由顾客自由选择，也不送货，而百货公司则力图提供尽善尽美的服务。竞争者设计分销渠道还必须考虑竞争者使用什么分销渠道，企业可以选择进入和竞争者一样或接近的销售点，也可以选择和竞争者不一样或远离竞争者的分销渠道。例如肯德基和麦当劳的分销渠道类型相同，且地理接近。企业企业自身的能力和特点也对分销渠道的选择产生影响。企业总体规模决定了它的市场规模、分销规模及在选择中间商过程中的地位；企业的财务、营销资源决定了它所能承担的销售费用、营销职能及对中间商可能提供的财务支持；企业的产品组合影响分销渠道的类型，产品组合越广，企业直接向客户出售产品的
5、能力就越强；产品组合越深，采用独家经销或少量的中间商就越有利；产品组合的关联性越强，所采用的分销渠道也就越相似。企业过去的渠道经验和现行的营销政策也会影响渠道的设计。以前曾通过某种特定类型的中间商销售产品的企业，会逐渐形成渠道偏好。环境企业的分销渠道设计还与其所面临的外部环境有关。不同国家地区的分销系统各具特色，政府有关产品流通的政策、法规也限制了渠道选择。如我国政府决定取缔传销，这就使企业不可能再选择这种分销方式。分销渠道的开发企业在开发其营销渠道时，必须在理想渠道与可用渠道之间进行抉择。一般来讲，新企业在刚刚开始经营时，总是先采取在有限市场上进行销售的策略，以当地市场或某一地区的市场为销售
6、对象，因其资本有限，只得采用现有中间商。而在区域性市场内，中间商的数目通常是很有限的，所以，到达市场的最佳方式也是可以预知的。问题是如何说服现有可用的中间商来销售其产品。新企业一旦经营成功，就可能会向其他新市场扩展。企业可能仍利用现有的中间商销售其产品，但可能在不同地区使用各种不同的营销渠道。在较小市场，它可能直接销售给零售商，而在较大的市场，就必须通过经销商来销售产品。总之，生产者的渠道系 明确各种渠道方案在研究了渠道的目标与限制之后，渠道设计的下一步工作就是明确各种不同的渠道方案。渠道方案主要涉及以下四个基本因素：畅中间商的基本类型。企业首先必须明确可以完成其渠道工作的各种中间商的类型。畅
7、每一分销层次所使用的中间商数目。在每一渠道类型中的不同层次，所用中间商数目的多少受企业追求的市场展露影响。市场展露有密集分销、选择分销和独家分销三种表现形式。畅渠道成员的特定营销任务。每一个生产者都必须解决如何将产品转移到目标市场这一问题。畅生产者与中间商的交易条件以及相互责任。分销渠道方案的评估企业分销渠道设置完毕或者经过一段时间的运行以后，必须对方案进行评估，以确定是否需要对渠道进行调整。评估的基本标准有三个：经济性、控制性和适应性。经济性标准经济性标准是最重要的评价标准，每一渠道方案都有其特定的成本和销售额，企业必须决定分销成本和销售额的最佳组合，即最大利润的方案。这种经济分析，首先应从
8、估计每个方案的销售开始，因为有些成本会随着销售水平的变化而变化。究竟使用企业推销人员取得的销售额大，还是使用制造商的销售代理商取得的销售额大？其次是估计各种方案实现某一销售额所需花费的成本。利用代理商所花费的固定成本，比企业经营一个营业处所需固定成本低。但是另一方面，利用代理商实现某一销售水平所需增加的成本比率要比利用企业推销员高，其原因是代理商的佣金率比企业推销员高。一般来讲，小企业以及在较小地区从事经营活动的大企业，最好利用代理商推销产品。如果不能假设两种渠道方案会达到相同的销售水平，则最好直接对投资收益率作简单估计。代理商与企业推销员的经济分析，只能大致表明某一渠道在经济上是否优于另一渠
9、道。这种评估范围必须加以扩大，同时考虑到各渠道方案的激励性、控制性与冲突性。分销渠道的管理分销渠道建立起来后，企业必须对渠道整体及各中间商进行日常管理、监督、指导，采取措施激励渠道成员，使之能尽心尽力地为本企业销售产品。这就要求制定相应的渠道管理政策，明确渠道成员职责、分享利益，对中间商实施激励与控制，了解成员的不同需要，化解冲突，适时进行调整，保证分销渠道稳定运行和发展。渠道管理是一项复杂而困难的工作，同时也是一项全面系统的工作，从渠道管理的内容上看，渠道管理主要包括渠道成员的挑选、经销商激励与控制、渠道的冲突与解决和渠道的调整等。渠道成员的挑选渠道成员的选择在分销渠道管理中至关重要。作为生
10、产企业，选择中间商的主要依据有：中间商从事商业活动的时间长短、从事的行业及成长记录、企业发展和获利情况、资金力、合作态度、经营管理能力和社会关系等。如果中间商是销售代理商，生产企业还要考虑代理商代理其他生产企业产品的情况，以及推销人员的数量和质量。如果中间商是零售商店，生产企业还要评估该商店的地理位置和顾客类型等。但在日常招募中间商的过程中，企业常常处于两种极端的情况之间。一种是通过铺天盖地的广告和高额的利益许诺，不管中间商的综合素质怎样，都把他们纳入到自己的渠道系统，期望通过中间商的数量取胜。另外一种是吹毛求疵，对代理商现实条件要求极其严格，而往往忽视了代理商的可培养潜力。前一种情况在新品牌或新产品急于进入市场时常常被采用，容易导致渠道成员良莠不齐，加大了渠道管理的难度；后一种情况则是在企业做到一定程度、拥有了较高的市场地位时出现，容易使企业失去进一步发展的机会。渠道的冲突与解决分销渠道中制造商、批发商、零售商一般都是相互独立的企业，这些独立企业的利益不可能完全一致，所以成员间的合作是一个方面，竞争是另一个方面，渠道成员之间在职责承担、利益分配和市场区分等方面的不协调渠道冲突在所难免，渠道管理的重要任务之一就是预防、及时发现并解决渠道冲突。更多市场营销资料http:/
