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1、主讲主讲：杨立国杨立国讲师介绍讲师介绍讲师介绍讲师介绍杨立国先生, 中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工 商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。清华大学、浙江大 学、复旦大学、上海交通大学、华中科技大学等高校EMBA班和财务总 监班特聘讲师，上海视野知成管理咨询公司总经理。 杨立国老师倡导“大财务”管理，在国内率先提出并致力于企业财务 应从“核算型”转为“管理型”，进而提升为“战略型”，从而促使企业财务 由一项职能管理走向企业价值管理，最大化的提升企业价值。 杨立国先生曾在中国某中央企业下属集团历任技术主管、企管处 长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的
2、工 作，熟悉企业的整体运作。 杨立国先生曾担任中国商飞、开滦集团、洪都航空、湘潭电机、东 贝集团、天能集团等多个上市公司和大型企业集团的高级财务顾问， 具有丰富的企业管理实战经验。2006年荣获“中国有影响力的500名管 理咨询专家”。并是国家人事部财务管理咨询、财务咨询案 例的主要参编者。目目目目 录录录录：高层管理者要懂财务高层管理者要懂财务：高层管理者要懂财务高层管理者要懂财务：高层管理者要懂财务高层管理者要懂财务：理解企业经营的财务逻辑理解企业经营的财务逻辑：理解企业经营的财务逻辑理解企业经营的财务逻辑：理解企业经营的财务逻辑理解企业经营的财务逻辑：高层管理者的六大财务思维高层管理者的
3、六大财务思维：高层管理者的六大财务思维高层管理者的六大财务思维：高层管理者的六大财务思维高层管理者的六大财务思维财务者财务者 的的 “管理障碍管理障碍”管理者管理者 的的 “财务障碍财务障碍”沟 通 与 思 维 障 碍沟 通 与 思 维 障 碍一一、一一、不懂财务可能不懂财务可能“语言不通语言不通”，听不懂听不懂，说不明说不明。二二、企业越大企业越大，层级越高层级越高，管理者越需要懂管理者越需要懂“管人管人”和和“理财理财”。战略管理体系组织管理体系组织管理体系人人 力力 资资 源源 管管 理理 体体 系系财财 务务 管管 理理 体体 系系营销管理体系产品开发管理体系生产运营管理体系供应链管理
4、体系财务系统是企业核心的管理支撑系统三三、现代财务管理的现代财务管理的“五大核心命题五大核心命题”均是企业家关注的核均是企业家关注的核 心问题心问题。信息资金利润风险财 务 管 理 的 核 心 命 题企 业 家 关 注 的 核 心 问 题企业语言：神经系统企业血液：血液系统企业能力：生长系统企业体质：免疫系统资本/ 战略企业再造：繁殖系统企业在不同的发展阶段企业在不同的发展阶段，财务承担的功能也不一样财务承担的功能也不一样，因而表现为不同的财因而表现为不同的财 务类型务类型。但很多企业的财务管理跟不上企业的发展但很多企业的财务管理跟不上企业的发展，即不能及时由即不能及时由“小财务小财务 ”走向
5、走向“大财务大财务”。信息资金利润风险资本/ 战略核 算 型核 算 型管 理 型管 理 型战 略 型战 略 型企 业 发 展 阶 段 和 规 模 的 变 化小财务小财务大财务大财务核算型财务管理型财务战略型财务主要功能主要功能：记录与报告主要内容主要内容：会计核算、 财 务报告等财务视野财务视野：企业内部、日 常经营、法定要求财务角色财务角色：账房先生主要功能主要功能：支持与控制主要内容主要内容：除核算型财务内容外 ，高度重视财务分析、 资金流 管理、参与交易循环、预算管理 、成本管理、内部控制等财务视野财务视野：企业内部、日常经营 、企业家要求财务角色财务角色：管理参谋主要功能主要功能：运作
6、与规划主要内容主要内容：除管理型财务内容 外，高度重视财务治理、资本 运作、价值链管理、战略分析 等财务视野财务视野：企业外部、战略活 动、企业家要求财务角色财务角色：战略助手市场/客户供应商现金债 权 人股 东原 材 料在 制 品产 成 品厂 房 设 备 、 设 备 、 办 公 室人 工 及 服 务各 种 生 产 辅 助 消 耗折旧贷款利息投资分红应收账款应付账款对 外 投 资投资收益政府税收一一、企业的基本经济循环企业的基本经济循环一一、企业的基本经济循环企业的基本经济循环一般企业的经济循环一般企业的经济循环从企业的经济循环图可以看出从企业的经济循环图可以看出企业的三大经济活动企业的三大经
7、济活动企业的两大资金来源企业的两大资金来源（钱如何来钱如何来）企业的两大资金运用企业的两大资金运用（钱如何花钱如何花）企业的两大增值环节企业的两大增值环节（钱如何赚钱如何赚）二二、从财务角度看企业赚钱的四大步骤从财务角度看企业赚钱的四大步骤二二、从财务角度看企业赚钱的四大步骤从财务角度看企业赚钱的四大步骤资本 （股东投入）第一步第一步：从资本到资源从资本到资源资产 （企业利用的财务资源）负债 （债权人投入）财务资源表现形式财务资源表现形式： 货币资金货币资金 应收款项应收款项 存货存货 固定资产固定资产/ /无形资产无形资产 对外投资等对外投资等资本第二步第二步：从资源到收入从资源到收入资产
8、（企业利用的财务资源）负债产品/服务收入资本第三步第三步：从收入到利润从收入到利润资产负债产品/服务收入利润成本 费用投资 收益资本第四步第四步：从利润到现金流从利润到现金流资产负债产品/服务收入利润成本 费用现金流经营活动投资活动融资活动资本企业赚钱四大过程的总体表现企业赚钱四大过程的总体表现资产负债产品/服务收入利润成本 费用现金流经营活动投资活动融资活动1234资产负债所有者 权益收入成本生产成本 （营业成 本）期间费用投资收益 利润经营活动现金流 量 投资活动现金流 量融资活动现金流 量资产负债表资产负债表（底底 子子）利润表利润表（面子面子）现金流量表现金流量表（日日 子子） 用资本
9、撬动资产财务杠杆用资产创造收入资产杠杆用收入创造利润市场杠杆用利润创造现金现金杠杆企业赚钱过程在财务报表上的反映净资产收益率=市场杠杆资产管理杠杆财务杠杆净资产现金收益率=市场杠杆资产管理杠杆财务杠杆 现 金杠杆1.1. 资本与资源资本与资源2.2. 效率与效益效率与效益3.3. 投入与产出投入与产出4.4. 利润与现金流利润与现金流5.5. 价值与风险价值与风险三三、搞清企业经营中的五大关系搞清企业经营中的五大关系三三、搞清企业经营中的五大关系搞清企业经营中的五大关系1. 财务语言透视思维财务语言透视思维 利用财务指标掌控企业经营利用财务指标掌控企业经营2. 现金流平衡思维现金流平衡思维打造
10、健康打造健康高效高效血液系统血液系统3. 全面成本控制思维全面成本控制思维 开拓思路全环节挖潜成本空间开拓思路全环节挖潜成本空间4. 预算机制控制思维预算机制控制思维 利用利用全面预算管理保障战略落地全面预算管理保障战略落地5. 制度管控风险思维制度管控风险思维 健全两个维度风控体系健全两个维度风控体系管控管控风险风险6. 财务战略转型思维财务战略转型思维 从小财务到大财务从小财务到大财务，打造管理型财务部打造管理型财务部一、一、财务语言透视思维（见前，略）利用财务指标掌控企业经营利用财务指标掌控企业经营资本资产收入利润现金流1借借234快快赚赚回回财务杠杆财务杠杆资产周转率资产周转率 （资产
11、杠杆资产杠杆）销售利润率销售利润率 （市场杠杆市场杠杆）现金运营指数现金运营指数 （现金杠杆现金杠杆）资产负债率流动资产周转率固定资产周转率现金周转 存货周转 应收账款周转生产成本在制品周转 成品周转增收入降成本调结构应收账款应付账款存货期间费用材料 人工 制造费用原材料周转销量/价格管理费用销售费用财务费用客户结构提高厂房设备利用率缩短工程项目周期产品结构产业结构二、二、现金流平衡思维现金流平衡思维高度重视现金流管理，打造健康高效血液系统企业大现金流循环过程企业大现金流循环过程融资融资投资投资收益分配收益分配经营经营银行股东投资收益经营收益融资环节融资环节：如何找钱如何找钱，为企业为企业“输
12、血输血”投资环节投资环节：如何钱生钱如何钱生钱，为企业为企业“造血造血”经营环节经营环节：（：（1 1）如何管钱如何管钱，降低资金无效占用降低资金无效占用，防止防止“淤血淤血”（2 2）如何花钱如何花钱，降低不必要成本费用降低不必要成本费用，防止防止“失血失血”（3）经营增值经营增值，为企业为企业“造血造血”分配环节分配环节：如何分钱如何分钱，合理合理“献血献血”，给投资者以回报给投资者以回报内部投资外部投资企业现金流管理目标企业现金流管理目标：（1 1）现金流平衡现金流平衡，没有断裂风险没有断裂风险（生存生存）（2 2）现金流流转快现金流流转快（效率效率）（3 3）现金流增值现金流增值（效益
13、效益) )（4 4）堵塞现金流漏洞堵塞现金流漏洞（风险风险）整体收支平衡：做好集团资金预算，先算钱再花 钱，确保整体收支数量平衡 融资能力与投资扩张平衡：做好投融资规划，控 制扩张速度和投资节奏（三层面），任何投资规划 和开工项目必须考虑资金来源和承受能力来源与使用结构平衡：保持资金来源和资金使用 结构平衡集团各单位资金集中管理，统筹平衡现金流平衡管理重点现金流平衡管理重点三、全面成本控制思维全面成本控制思维开拓思路开拓思路，全环节挖潜成本空间全环节挖潜成本空间1 1、成本控制之前，企业首先要有利润规划的思维、成本控制之前，企业首先要有利润规划的思维2 2、树立树立“大成本大成本”理念理念无价
14、值的资源耗费+资源的低效率成本成本：成本就是资源消耗吗？ 成本都在利润表上得到体现吗？ 成本控制就是削减开支吗？ 成本都花钱吗？研发设计环节成本控制研发设计环节成本控制工艺环节成本控制工艺环节成本控制采购环节成本控制采购环节成本控制生产环节成本控制生产环节成本控制销售环节成本控制销售环节成本控制质量成本控制质量成本控制投资环节成本控制投资环节成本控制人力资源成本控制人力资源成本控制资金和税收成本控制资金和税收成本控制日常管理环节成本控制日常管理环节成本控制战略成本研究控制战略成本研究控制1 1 1 1、制定标准制定标准、制定标准制定标准（材料定额材料定额、人工定额人工定额、动能动能（材料定额材
15、料定额、人工定额人工定额、动能动能 定额定额、费用标准等费用标准等）定额定额、费用标准等费用标准等）2 2 2 2、预算控制预算控制、预算控制预算控制（总额控制总额控制、单项控制单项控制）（总额控制总额控制、单项控制单项控制）3 3 3 3、结构优化结构优化、结构优化结构优化（价值链结构价值链结构、产品结构产品结构、客客（价值链结构价值链结构、产品结构产品结构、客客 户结构户结构、供应商结构供应商结构、组织结构等组织结构等）户结构户结构、供应商结构供应商结构、组织结构等组织结构等）4 4 4 4、技术考量技术考量、技术考量技术考量（研发技术研发技术、工艺技术工艺技术、信息信息（研发技术研发技术、工艺技术工艺技术、信息信息 技术等技术等）技术等技术等）5 5 5 5、规模效应规模效应、规模效应规模效应（标准化标准化、通用化通用化、模块化模块化、（标准化标准化、通用化通用化、模块化模块化、 集中化集中化、社会化社会化）集中化集中化、社会化社会化）6 6 6 6、流程效率流程效率、流程效率流程效率（流程优化流程优化、资产效率资产效率、人力人力（流程优化流程优化、资产效率资产效率、人力人力 效率效率、管理效率管理效率）效率效率、管理效率管理效率）7 7
