《XX集团发展战略项目建议书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《XX集团发展战略项目建议书（64页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、C h a t t e r t o n 立可持续发展能力 重庆 , 2002年 12月 C h a t t e r t o n 程安排 时间 项目建议书介绍 60分钟 讨论 40分钟 C h a t t e r t o n 容 页码 A. 对 4 B. 项目目标、内容、项目方法和时间安排 11 C. 项目组织、人员安排以及项目费用 44 D. 大通智汇对本项目的独特价值 48 of It is by It be on to C h a t t e r t o n . 对 C h a t t e r t o n 历了十年的高速发展 1992 1995 1996 2002 成立重庆 成立宗审机车工
2、业制造有限公司 生产摩托车整车 1998 公司总资产逾 40亿元，员工 18000人， 1992 2001 产值 1000万元 30亿元 出口额 0 7000美万 总资产 50万元 40亿元 1999 2000 收购渝发动机公司，进入汽车行业 C h a t t e r t o n 成了以热动力机械为核心的多产品系列 摩托车发动机 微型汽车发动机 船艇发动机 通用动力汽油机 摩托车 高速艇 各类动力设备机械 主要业务构成 热动力源产品 整机产品 250万台 6万台 2万台 50万台 150万辆 2000艘 50万部 年生产能力 C h a t t e r t o n 摩托车业务已经成为中国以及
3、东南亚市场的领先 公司 中国市场 00多万辆，成为最大的 5家摩托车公司之一 东南亚市场 在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一 欧美以及非洲地区 产品开始进入欧美、非洲 50多个国家和地区 是中国第一个拥有国际 队排名全球前 5位 C h a t t e r t o n 最近两年， 摩托车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化，面临巨大的增长压力 企业内部压力 巨大的增长压力 盈利能力的提升 产品及新市场的扩张 管理控制模式 组织效率 外部环境 需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期 品牌的重要性开始迅速上升 消费者需求模式的改变 摩托车行业是一个装配加工性行业，核心技
4、术掌握在少数公司手中 零部件企业的集中度开始上升 整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩 外国竞争对手的加入 行业平均赢利能力下降 外资品牌的全国性扩展 东南亚市场开始逐渐饱和 进口国本地化生产的趋势日益增强 全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场 主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移 产品市场 行业竞争 国际市场 C h a t t e r t o n 其重新获得增长动力 某集团现有核心业务战略调整目标 低 中 高 低 中 高 行业吸引力 企业相对竞争力 业务 2 业务 7 业务 1 目标区域 资料来源 : 大通智汇 分析 业务 6 业务 8 业务 5
5、业务 4 业务 3 C h a t t e r t o n 0 摩托车制造业务上所面临的竞争，使其首先需要迅速解决下述核心问题，以获得集团战略转型的机会 如何根据市场变化，制定新的盈利模式？ 未来成功的关键因素是什么？ 为实现 何合理利用并购的机会？什么是最佳的并购策略？ C h a t t e r t o n 1 时 企业所处的体制环境 企业自身的核心能力 专一化还是多元化？ 企业目前业务所处的发展阶段 企业目前核心业务的竞争地位 什么时候开始多元化？ 企业的核心竞争资源的辐射能力 多元化的程度？ C h a t t e r t o n 2 争压力 新车销售 二手车销售 机车金融 机车租赁
6、机车保险 服务 /维修 0% 20% 40% 60% 80% 100% 5% 占机车市场业 务收入的份额 利润率 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 资料来源：大通智汇研究 整车销售业务 配件 长期租借 核心业务：整车制造 车队管理 具有整合潜力 整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化，利润区逐渐向售后服务领域转移 零部件 汽车 /摩托车产业利润区迁移 C h a t t e r t o n 3 要利润仍来源于低利润区的整车制造和销售业务 新车销售 二手车销售 机车金融 机车租赁 机车保险 服务 /维修 0% 20% 40% 60% 80% 100% 5% 占机
7、车市场业 务收入的份额 利润率 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 配件 长期租借 核心业务：整车制造 车队管理 零部件 中国摩托车行业的主要利润来源 资料来源：大通智汇研究 C h a t t e r t o n 4 对市场的压力， 获得持续增长能力 业务逐渐多元化 1999年开始进入高速艇制造行业 2001年开始进入微车发动机制造领域 2000年开始逐渐进入通用汽油机制造行业、各类小型机械制造领域 2000年开始进入汽车销售领域 市场逐渐多元化 1998年开始进入越南市场，同时逐渐开始进入整个东南亚市场 1999年开始于欧洲公司合作逐渐进入欧洲市场 2000年建立 促进在欧洲地区
8、的销售 逐渐优化国内的销售区域，建立更加完善的中小城市、农村地区的销售网 拓宽资金渠道，优化融资能力 2001年收购成都联谊，进入中国证券市场 加强与国外公司的合作，通过合资的方式引进资金以及技术 C h a t t e r t o n 5 管采取了这些战略措施， 个集团仍然面临沉重的业务重组压力 核心业务 摩托车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转 集团目前的销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务，其他业务规模很小，发展前景不明朗 集团目前进行的多元化投资业务，未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力 摩托车制造业务新的盈利模式未能得到建立 而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式，大部分处于亏损状态 C h a t t e r t o n 6 现有核心业务得到有效重组的基础上， 未来 一 个 什么 样 的 公司？ 建立什么样的盈利模式？ 从 新 的宏 观 环境 和 市场 环境 的 角 度， 结合 身 特点、 资源 和 核心 能力， 该 形 成怎样 的 业务 组合 ( 即 集团 应该 重点 发 展哪 些 业务， 维持 哪 些 业务， 进 入 哪些 新 的 业务 领域， 退 出 哪 些 业务 领域？ 形 成 怎样 的 核心 能力？ 为 了 形 成 可 持续 发 展 的 业务
