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1、1 1美世职位价值评估体系美世职位价值评估体系2 2 培训内容培训内容1.职位体系建设概述职位体系建设概述2.职位评估的原则和步骤职位评估的原则和步骤3.职位体系的应用职位体系的应用4.职位体系评估工具职位体系评估工具3 3职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证手段得到保证科学的方法科学的方法统一的标准统一的标准评估前培训评估前培训合理的程序合理的程序保证内部保证内部公平性公平性4 4职位体系建设具有三项重要目的职位体系建设具有三项重要目的改变官僚体制改变官僚体制 等级观念等级观念不同职位对于
2、企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。合理的职位合理的职位 价值评判价值评判在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。薪酬水平的薪酬水平的 确定依据确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。5 5在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现于企业的重要度无法在图中得到体现LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-
3、2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-26 6在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联位的价值不存在任何关联L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-27 7通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现示示 例例8 8职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度长幅度40.5级40.4级40.
4、3级40.2级40.1级62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级示示 例例9 9对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定示示 例例1010 培训内容培训内容1.职位体系建设概述职位体系建设概述2.职位评估的原则和步骤职位评估的原则和步骤3.职位体系的应用职位体系的应用4.职位体系评估工具职位体系评估工具1111IPE系统的评估原则系统的评估原则 评估原则评估原则 Evaluation Rules 1. Evaluate Top Down职位评估由上至下 2. No one may evaluate own p
5、osition不可评估个人职位 3. Check internal equity检验内部平衡 nRank all positions evaluated according to size按照被评估职位的级别排列 nCompare across all divisions or departments跨部门对比职位 nCalibrate to ensure equity across the board校正异常职位以确保内部平衡 1212IPE系统的评估步骤系统的评估步骤评估步骤评估步骤Evaluation Process 1. Select benchmark positions 选择标准职
6、位 2. Gather data on benchmark positions 标准职位信息收集 3. Select position analysts 挑选职位分析员 4. Form evaluation committee 建立评估委员会 5. Communicate the process to those involved与评估参与者进行沟通 6. Train evaluation committee 培训评估委员会 7. Evaluate positions 职位评估 8. Put the evaluation results to use 应用评估结果 1313评估人在评估过程中的
7、角色评估人在评估过程中的角色 1414Evaluation Process Solutions 评估过程详解（评估过程详解（1-5） 序号序号要点要点说明说明1Select benchmark positions 选择标准职位Benchmarks should be representative标准职位需具有代表性 Job-holder should be representative任职者是有代表性的 The higher up, the more unique职位越高，越具独特性 2Gather data on benchmark positions 收集标准职位的数据Gather dat
8、a 数据收集 o Review company materials 审核公司材料 o Review existing Position Descriptions 审核现有职位描述 o Interview key personnel 与关键人员面谈 Confirm positions 确认职位 o Use existing Position Descriptions, or 使用现有的职位描述，或者 o Use position analysis questionnaire, or 使用分析问卷，或者 o Modify Position Descriptions, or 修正职位描述，或者 o
9、Write new Position Descriptions 写出新的职位描述 3Select position analysts 选择评估分析人员4Form evaluation committee 组织评估委员会Cross functional experience is a plus需要有跨部门的经验 Credibility诚信 Members should be same level and status成员之间应该是平等的 5Communicate the process to those involved 沟通Looking at Position; not Position-h
10、older 关注职位，而非任职者 Need to know market position 需要了解市场上类似职位的情况 Using well tested evaluation methodology 使用经过验证的评估方法 o Fairly and consistently evaluates jobs 公平并系统的评估职位 o Can compare all types of jobs 可以比较所有的职位 Those that know the jobs do evaluations 了解职位的人才可做评估 JDs is the major source of job data 职位描述
11、是职位信息的主要来源 1515Evaluation Process Solutions 评估过程详解（评估过程详解（6-8） 序号序号要点要点说明说明6Train evaluation committee 培训Learning by practice在实践中学习 No training, no participation未经培训，不可评估 Getting motivation获得激励 7Evaluate positions 评估职位All evaluations are tentative until validation所有评估在未获确认前都是尝试性的 Evaluating Position
12、 not Position-holder评估职位而非任职者 Considering competent, acceptable performance考虑称职的、可接受的表现 Evaluating current or the nearest future situation评估职位的现状或最近的将来状态 Committee members represent the management职位评估委员会代表了管理层 Evaluations are groups decision职位评估是集体的决定 o Group must defend it together 集体必须一致地捍卫评估结果 o
13、No dissenting opinion 没有不同的观点 Evaluations correct when evaluated评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性 o When changes and reorganizations take place, evaluations redone 当发生变化和组织重组时，重做评估 8Put the evaluation results to use 使用职位评估结果1616 培训内容培训内容1.职位体系建设概述职位体系建设概述2.职位评估的原则和步骤职位评估的原则和步骤3.职位体系的应用职位体系的应用4.职位体系评估工具职位体系评估工具171
14、7L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2A clear ranking of positions A clear ranking of positions 明确分出职位的级别明确分出职位的级别Clear Ranking of Positions Clear Ranking of Positions 清晰的职位等级清晰的职位等级1818A reliable base for an equitable salary structureA reliable base for an equitable salary structure作为一个公平的工资结
15、作为一个公平的工资结构可靠依据构可靠依据Salary Structure - Company ZSalary Structure - Company ZZ Z 公司工资结构公司工资结构1919A global overview of relations between positionsA global overview of relations between positions宏观的了解职位的相互关宏观的了解职位的相互关系系Position Evaluation Position Evaluation 职位评估职位评估级别行政部行政部人事部人事部财务部部销售部售部商商务部部培培训部部565
16、5区域销售经理54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理2020The Position and The IncumbentThe Position and The Incumbent职位和任职者比较职位和任职者比较 A starting point for position/person profiles A starting point for position/person profiles 职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点 2121Prom
17、otion and Consequences Promotion and Consequences 提升和结果提升和结果 A database for career planning and succession A database for career planning and succession 职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库10987654321营销管理助理营销管理分析师市场分析员市场分析师高级市场分析师资深市场分析师营销管理营销管理市场研究市场研究专业通道管理通道图例：图例：营销管理主管营销管理经理市场分析主管市场分析经理市场分析高级经理职位层级职位层级市场市场-Ma
18、rketing-Marketing产品销售产品销售关系销售关系销售销售销售-Sales-Sales关系销售主管关系销售经理关系销售高级经理关系销售总监产品销售高级经理产品销售总监产品销售助理产品销售助理产品销售主管产品销售主管产品销售经理产品销售经理营销管理高级分析营销管理高级分析师师营销管理资深营销管理资深分析师分析师营销管理专家营销管理专家分析师分析师2222Position Evaluation Position Evaluation 职位评估职位评估An objective reference to solve titling issuesAn objective reference
19、to solve titling issues解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考级别行政部行政部人事部人事部财务部部销售部售部商商务部部培培训部部56人事总监55行政总监区域销售经理培训总监54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理高级销售代表培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理2323A means of market comparison A means of market comparison 市场比较的手段市场比较的手段 Your Position vs. MarketYour Posit
20、ion vs. Market 2424 培训内容培训内容1.职位体系建设概述职位体系建设概述2.职位评估的原则和步骤职位评估的原则和步骤3.职位体系的应用职位体系的应用4.职位体系评估工具职位体系评估工具2525在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统（IPE)n美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应用模型n国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具n该评估工具为IPE 3.1版nIPE共包括4个因素（第5个因素为可选项），10个维度（第5合格因素包含2个维度，加可选项
21、维度为12个维度），评估结果共可以分成48个级别。n这4个因素中的10个纬度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响2626IPE3.1包括影响、沟通、创新、知识、危险性（可选项）包括影响、沟通、创新、知识、危险性（可选项）5个因素，每个个因素，每个因素又包括了因素又包括了2到到3个纬度个纬度团队知识创新复杂性创新要求贡献影响沟通架构沟通架构沟通性质影响影响影响影响沟通沟通沟通沟通创创创创新新新新知识知识知识知识组织宽度危险性环境环境危险性（可选项）危险性（可选项）危险性（可选项）危险性（可选项）2727因素一：影响因素一：影响贡献影响影响影响影响影响组织组织规模：组
22、织规模：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。即使是名称和职责都相同的职位，当处于不同规模的企业时，其影响是不同的。贡献：贡献：每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。影响层次：影响层次：虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。 影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。 影响因素主要考虑以下三个维度：组织规模影响层次贡献2828维度一：组织规模维度一：组织规模为了确定组织规模的级别，需要：
23、 1. 确定本身属于哪一类型的组织 2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。 注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。 Size Is Based on规模是基于. . . lOranization Revenues营业额 lNumber of Employees 员工数目 lType of Organization组织类型 组织类型组织
24、类型倍数倍数基于销售额或费用基于销售额或费用收入收入制造和销售20商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易42929Degree Level is Determined By . . .Degree Level is Determined By . . .刻度级别的确定刻度级别的确定 3030在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这一纬度在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这一纬度的最终得分产生影响的最终得分产生影响单位：百万人民币单位：百万人民币3131在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的企业中在组织纬度中，首先需
25、要确定企业的经营方式，职位在不同形式的企业中所体现的价值是有差异的所体现的价值是有差异的价价 值值 链链最最 终终 用用 户户原原 料料半半 成成 品品成成 品品批批 发发顾顾 客客销销 售售 网网 络络方方 案案应应 用用包包 装装系系 统统概概 念念构构 思思高附加值企业高附加值企业中附加值企业中附加值企业低附加值企业低附加值企业3232根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值3333维度二：影响层次维度二：影响层次维度
26、各层级定义维度各层级定义解释解释1. 交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。 2. 操作性独立工作以达到操作性目标或服务标准在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。 3. 战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。
27、4. 战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。 5. 远见性带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。 3434根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影响是何种性质的影响的性质影响的性质产出性产出性操作性操作性战术性战术性战略性战略性远景性远景性影响的范围影响的范围如何影响如何影响根据既定的任务和明确的根据既定的任务和明确的方法完成工作内容方法完成工作内容根据
28、既定的任务，通过灵活根据既定的任务，通过灵活的方法完成工作内容的方法完成工作内容为了实现组织的远景目标，建为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略立和实施各类战略领导一个组织发展并完成它的使命、领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值实现它的远景以及价值为了完成业务或职能战略，制为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的相关战术定和实施具体的相关战术本身工作领域本身工作领域工作领域范围工作领域范围事业部门事业部门/ /职能部门职能部门组织组织整个组织或集团整个组织或集团+ += =3535Determine Nature of ImpactDetermine Nature of I
29、mpact确定影响本质确定影响本质 3636Which Degree of ImpactWhich Degree of Impact 影响的层次影响的层次 3737维度三：贡献维度三：贡献维度各层级定义维度各层级定义 1. 有限：对于运作结果，仅有难以辨别的贡献 2. 部分：对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献 3. 直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响 4. 显著：对于结果的取得，具有显著的或根本的影响 5. 首要：对于结果的取得起着决定性的作用 在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别 确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度 排序比较时，遵循下列
30、步骤： 将同一层级的岗位一同比较 首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序 3838在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度在确定影响性质后，进一步确定职位在其所在的影响范围内的贡献程度1 12 23 34 45 5贡献程度贡献程度有限部分直接重要主要衡量标准衡量标准不容易辨别贡献容易辨别的贡献，对成功有间接影响作出的行动决定结果的成功与否对主要结果的成功有显著贡献对决定主要结果的成功具有权威性衡量尺度衡量尺度30%注释：注释：假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为假定所有影响在同一范围内职位的贡献总计为100100，确定这一职位
31、的贡献百分比。，确定这一职位的贡献百分比。3939A Way to Calculate ImpactA Way to Calculate Impact计算影响的方式计算影响的方式Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) Identify level of impact 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明根据权重，确定影响的层次 Impact Analy
32、sis Impact Analysis 战略影响层次分析战略影响层次分析4040Select Level of ContributionSelect Level of Contribution选择贡献级别选择贡献级别4141Or, Simply Choose from DefinitionsOr, Simply Choose from Definitions或，直接从定义选择或，直接从定义选择4242根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断贡献贡献1 12 23 34 45 5影响影响职位在其职责或操作领域内所需要具备
33、的影响力性质和范围有限有限难以辨别或明确其对成果的贡献。部分部分对于成果的取得具有易于辨别或衡量的贡献，但通常是间接的贡献。直接直接对于成果取得的行动过程具有直接和清晰的影响。显著显著对于成果的取得具有根本性的、显著的贡献，并具有权威性。首要首要对于关键成果的取得具有主导性的影响。1 1交付性交付性根据详尽的工作规范和指示完成工作在密切的监督和指导下，跟从明确的步骤或流程交付个人的工作成果跟从相对宽泛的流程或标准交付个人的工作成果。在本工作领域内具有一些影响。根据体详细明确的操作性目标交付个人的工作成果。在相对宽泛的操作性目标下，交付个人的工作成果。在本工作领域内具有显著影响。在其工作领域内，
34、其工作成果对于更加宽泛的操作性目标具有首要影响。2 2操作性操作性完成工作以达到操作性目标或服务规范为达成既定目标而工作。着重于短期、操作性的目标，对他人具有有限的影响。在工作领域内，设定并达成日常性的工作目标，并对他人具有一些影响。设定并完成工作目标，并对在工作领域内成果的取得具有直接影响。设定并完成工作目标，并对在相对宽泛的操作领域内的成果取得具有显著影响。设定并完成工作目标，并对在更加宽泛的相关操作领域内的成果取得具有首要影响。3 3战术性战术性基于组织整体战略，制定某业务/职能的中短期战术规划，或者确定新产品、流程、规范。为服从于组织战略下的新产品、流程、规范或操作性计划提供投入。这种
35、投入对事业部或非业务部门的总体成果达成具有有限影响（影响力小于10%）。为服从于组织战略下的新产品、流程、规范或操作性计划提供可衡量的投入。这种投入对事业部或非业务部门的总体成果达成具有一些影响（影响力介于10%和15%之间）。发展服从于组织战略下的新产品、流程、规范或操作性计划。这种发展对事业部或非业务部门的总体成果达成具有直接影响（影响力介于15%和20%之间）。在定义基于组织战略的新产品、流程、规范或操作性计划的方向上作出显著贡献。这种贡献对业务、单位或非业务部门的总体成果达成具有显著、持续的影响（影响力介于20%和30%之间）。在发展基于组织战略的新产品、流程、规范或操作性计划方面起着
36、先决性权威作用。这种作用对业务、单位或非业务部门的总体成果达成具有首要、持续的影响（影响力大于30%以上）。4 4策略性策略性基于组织的愿景，建立并实施较为长期的（一般为3或5年）企业战略。为企业中事业部的策略或某个组织战略提供投入。投入的成果局限在角色范围内（影响力小于10%）。为企业中事业部的策略或某个组织战略提供可衡量的投入。投入的成果受职位角色或他人投入的限制（影响力介于10%和15%之间）。直接影响企业中总体战略背景下的事业部的策略或某个组织战略的发展（影响力介于15%和20%之间）。在定义企业中事业部的策略或某个组织战略方面作出显著贡献，但不是先决性权威（影响力介于20%和30%之
37、间）。受组织愿景的首要影响，在定义企业中事业部的策略或某个组织战略方面起到先决性权威作用（影响力大于30%以上）。5 5远见性远见性领导一个组织发展，实施并达成它的使命、愿景和价值。领导企业内一个组织或事业部。有责任影响这个组织或事业部的愿景，但局限于总部或其它事业部的强烈指向性影响。领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业部在愿景方面提供强烈的指向，并能最终通过企业层面的愿景审核。领导企业内一个组织或事业部。有责任在决定这个组织或事业部的愿景时起到权威作用。这个愿景可能受到整个企业愿景和战略的部分影响。领导企业内的一个独立组、多个组织或多个事业部。有权独立定义它们的愿景和发展方向，
38、并只受董事会的指向影响。领导一个具有多个组织或多个事业部的企业。创建、沟通、实施整个企业的使命、愿景和价值。有权独立定义整个企业的愿景和发展方向，并只受董事会的指向影响。4343根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果的最终结果影响贡献程度12345有限部分直接重要主要1产出123452操作456783战术上78910114策略上10111213145远景13141516174444根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影响因素根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中
39、获得影响因素的最终得分值的最终得分值123456789101112131415161718192015555555555555555555521515151515151515151515151515151515151515325252525252525252525252525252525252525254363840424446485052545658606264666870777954247525762677277828792971021071121171221321371426536067748188951021091161231301371441511581751821891967596
40、775839199107115123131139147155163171189197205213221876859410311212113013914815716617518419321722623524425326298393103113123133143153163173183193203228238248258268278288101001121241361481601721841962082202322642762883003123243363481110712113514916317719120521923324728129530932333735136537939312124140
41、156172188204220236252268309325341357373389405421437453131311491671852032212392572753183363543723904084264444624804981414316318320322324326328333335337339341343345347349351353355315151173195217239261283335357379401423445467489511533555577599161641882122362602843083673914154394634875115355595836076316
42、5517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701策略上远景影响机构规模产出操作战术上4545因素二：沟通因素二：沟通沟通架构沟通架构沟通性质沟通沟通沟通沟通沟通性质：沟通性质：对职位沟通能力要求的不同显示了该职位能够给予企业提供的价值也是不同的。沟通架构：沟通架构：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。沟通的框架决定了某一职位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的职位价值。 本因素着眼于
43、职位中经常需要用到的沟通技巧。首先，决定任职者日常工作中经常需要用到的最具挑战性的沟通类型，然后再依据该沟通类型中最困难的场景作相应调整。如果此类沟通的出现并不频繁或只是偶然发生，应从评估结果减去半分。相反，如果此类沟通持续出现，则在评估结果上加半分。 沟通因素主要考虑以下两个维度：沟通性质组织架构 4646维度一：沟通性质维度一：沟通性质在确定此维度时，需要注意： l评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型 l这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生 l判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求 维度各度各层级定定义解解 释 1. 传达通过陈
44、述、建议、手势或表情等进行信息传递只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。 2. 交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。 3. 影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。 4. 谈判通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致说服他人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整 。 5. 战略性谈判控制对组
45、织具有长期战略意义和深远影响的沟通说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。 4747根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级根据沟通的方式和沟通所得到的结果来判断沟通的层级沟通沟通传达传达适应和交流适应和交流影响影响商议商议策略性商议策略性商议沟通方式沟通方式要求的结果要求的结果+ += =通过陈述方式来进通过陈述方式来进行沟通行沟通通过灵活的方法对通过灵活的方法对信息进行解释信息进行解释把信息表述清晰，把信息表述清晰，使对方明白使对方明白通过解释帮助对方理通过解释帮助对方理解信息的内容和意义解信息的内容和意义通过对各自利益的分析通过对各自利益的分析影响对方的观点影
46、响对方的观点通过分析使对方接受通过分析使对方接受自己的观点自己的观点运用讨论和协商的方式，对运用讨论和协商的方式，对沟通内容达成共识沟通内容达成共识通过协商对讨论内容通过协商对讨论内容形成完整的协议形成完整的协议在一个具有长期或重在一个具有长期或重大意义的框架下，协大意义的框架下，协商战略性的问题商战略性的问题共同达成战略性协议共同达成战略性协议4848维度二：沟通架构维度二：沟通架构在确定此维度时，需要注意： l内部：是指一个组织的内部 l外部：是指一个组织的外部 l共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识 l分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或
47、怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致) 维度各度各层级定定义解解释 1. 内部共享在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。 2. 外部共享在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。 3. 内部分歧在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 4. 外部分歧在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。 4949Which Degree of Communication Which Degree of Co
48、mmunication 哪个级别的沟通哪个级别的沟通 5050Determine Frame Determine Frame 确定范围确定范围 5151Determine Interests Determine Interests 确定利益共享或分歧确定利益共享或分歧 5252Or, Simply Choose from DefinitionsOr, Simply Choose from Definitions或者，简单地从定义选或者，简单地从定义选择择 5353根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值沟通架构沟通架构1 12 2
49、3 34 4沟通性质沟通性质对于组织内外，岗位的沟通职责内部共享的利益内部共享的利益在集团公司内，对问题的解决有共同愿望外部共享的利益外部共享的利益在集团公司外，对问题的解决有共同愿望内部分歧的利益内部分歧的利益在集团公司内，目标上的冲突阻扰解决方案的达成外部分歧的利益外部分歧的利益在集团公司外，目标上的冲突阻扰解决方案的达成1 1传达传达通过表达、建议、手势或外表来沟通信息在同一组织内，向他人获取和提供信息向外部团体获取和提供信息在同一组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采 用手法来避免冲突2 2交互和交流交互和交流通过灵活和折衷的办法达成一致在
50、同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 向外部团体解释事实、作法、政策等 在同一组织内，由於过去的惯例或冲突的观点，限制了达成共识。在此情况下向他人解释事实、作法、政策等向外部团体解释事实、作法、政策 等，他们可能怀疑或不愿达成一致意见3 3影响影响在不能行使指挥权的情况下通过劝说来引发变化在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念、惯例和方法在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的人说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的外部团体4 4谈判谈判通过讨论和妥协控制沟通，达成协议。沟通的
51、内容可以包括短期的运作问题、中期战术性问题或具有部分战略意义的问题。在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议或计划在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划5 5长期影响的谈判长期影响的谈判控制对整个组织具有长期战略意义和深远影响的沟通 在同一组织内，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织内，与那些有不同观点和目标的人达成具有战略重要性的一致意见与
52、组织外那些有广泛不同观点和目标的人达成具有战略重要性的协议5454根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值沟通架构1234沟通性质 内部共享的利益 外部共享的利益 内部分散的利益 外部分散的利益 1传达 102530452适应和交流 254045603影响 405560754商议 5575801005策略性的商议 7090951155555因素三：创新因素三：创新创新复杂性创新要求创创创创新新新新创新要求：创新要求：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。职位所需要的创新性和职位的性质有关，同时也与企业目前在
53、体制和方法上的现状有关。创新复杂性：创新复杂性：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。复杂性所显示的是创新所涉及领域的深度或宽度，可通过职位所涉及的领域确定其价值。 创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。创新因素主要考虑以下两个维度： 创新要求创新复杂性 5656维度一：创新要求维度一：创新要求在确定此维度时，需要注意： l创新要求是对岗位长期稳定的要求 l判断此维度时请注意参考岗
54、位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求维度各度各层级定定义解解释 1. 跟从和既定的原则、流程或技术对比，不要求变化岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，不要求对现有的内容进行任何改变。 2. 核查基于既定的原则、流程、技术解决个别问题岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。 3. 改进加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提高效率、性能。 4. 提升提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显著性的变化，以达到性能、效率提升的
55、目标。 5. 创造/概念化创造新的概念或方法岗位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。 6. 科学的/技术的突破在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。 5757创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法、技术、创新在这里不是狭隘地局限在技术意义上，而是包括在概念、方法、技术、流程、产品、服务等多方面的内容流程、产品、服务等多方面的内容当行为与目标不当行为与目标不符时作出改动符时作出改动CheckCheck检查检查原始状态修改途径Modi
56、fy Modify 修改修改原始状态改进Improve Improve 改进改进从许多抽象想法中发展出新的概念Create Create 创造创造 / / 概念化概念化全新的理论科学的突破Breakthrough Breakthrough 科学化科学化 / / 技术突破技术突破目标在日常工作在日常工作上的修改上的修改明显的进步明显的进步革命性的突破革命性的突破巨大的变革巨大的变革跟随目标跟随目标Follow Follow 跟从跟从Innovation 创新Invant a wheel 从无到有No innovation 无需创新Innovation 创新5858Which Degree of
57、Innovation Which Degree of Innovation 何种程度的创新？何种程度的创新？5959Determine Innovation Determine Innovation 确定创新确定创新6060维度二：创新复杂性维度二：创新复杂性在确定此维度时，需要注意： l本维度是指创新过程中的复杂程度l多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面创新问题的困难程度和涉及的领域决定了创新的复杂性定义定义困难困难复合的复合的多方面的多方面的问题涉及领域单一且清晰，容易界定，不需要调查问题涉及领域单一但困难，需要经过调查和分
58、析才能够界定问题比较复杂，涉及组织内部两个不同领域的内容，需要运用多领域的广泛分析问题非常复杂，涉及组织内部所有领域的内容，需要运用各个领域的综合分析6161Which Degree of ComplexityWhich Degree of Complexity何种程度的复杂性？何种程度的复杂性？6262Determine ComplexityDetermine Complexity确定复杂性确定复杂性6363Or, Simply Choose from DefinitionsOr, Simply Choose from Definitions或者，简单地从定义选或者，简单地从定义选择择 64
59、64根据横坐标和纵坐标的描述，确定复杂性和创新的相应得分值根据横坐标和纵坐标的描述，确定复杂性和创新的相应得分值复杂性复杂性1234创新创新确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服务或产品明确的明确的需要解决的问题属于单一的工作领域；问题的范围已被清楚的界定困难的困难的问题是模糊不清的，需要进一步的分析和调查；问题的解决需要涉及对相关工作领域的了解和考虑复合的复合的问题需要一个更广泛基础上的解决方案，需要考虑到运营、财务和人力这三种资源中的两种多维的多维的问题具多维性，需要设计整体的终端对终端解决方案，对运营、财务、人力资源都有直接影响1 1跟从跟从与源头、原始的或权威作比较；不要求改变依
60、从程序，做重复的工作或活动依从一套已建立和熟悉的工作活动或工作程序，得出解决方案跟从一套工作活动或程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情和问题依从多种程序和面对难以应付、难以管理或难以克服的事情和问题2 2核查核查稍做改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不明显的问题辨别、定义现存於系统或程序中而不明显的问题和事情，发掘解决方案辨别、定义、阐述和解决现存於系统或程序中，不明显的多方面的事情和问题3 3改进改进改进或提高现有方法的价值或质量；作为日常行为的一部分促使其持续改进根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作
61、方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法4 4提高提高通过提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术5 5创造创造/ /概念化概念化形成全新的概念和方法在一单纯工作范围/职能内，创造/概念化新的方法、技术和/或流程跨工作范围或职能地创造/概念化新的方法、技术和/或程序跨工作范围或职能，在创造/概念化新的方法、技术和/或程序前，分析复杂的
62、问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的问题，创造/概念化新的方法、技术和/或程序6 6科学的科学的/ /技术的突破技术的突破在知识和技术方面带来全新的或革命性的重要进步在一特定的产品/服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步跨工作范围地把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定一个新方向或一个重大的进步不适用6565根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值根据复杂性和创新的分值获得创新因素的最终得分值复杂性 1234创新 定义 困难 复合 多方面的 1跟从 101
63、520252检察 253035403修改 404550554改进 657075805创造/概念化 90951001056科学化/技术突破 1151201251306666因素四：知识因素四：知识团队角色知识要求知识知识知识知识应用宽度知识要求：知识要求：知识要求是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。职位性质的不同和企业所处的不同发展历程的阶段决定了职位所需要的知识程度，而知识程度直接体现了职位可向企业提供的价值。宽度：宽度：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。企业所涉及的地理区域范围在一定程度上决定了对企业中的
64、职位所要求的知识应用的宽度。团队角色：团队角色：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。职位在团队中的层级决定了其在企业中运用知识的范围，从而体现价值。 知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识因素主要测量以下三个纬度：知识要求团队角色应用宽度 6767维度一：知识要求维度一：知识要求在确定此
65、维度时，需要注意： l知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度 l此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识 l岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求 l以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平 l判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求 维度各度各层级定定义解解释 1. 有限的工作知识掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训（几个星期或1到2月之内） ，则可以掌握岗位需要的知识。 2. 基本的工作知识需要掌握岗位特定的业
66、务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。 3. 宽泛的工作知识需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要1-3年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。 4. 专业知识某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实际岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较
67、长时间的实践,例如35年） ，在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。 或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。 5. 宽广的职能领域知识/资深专业知识一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要58年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不同方面具备深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方面的工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。 6868从职能的深度和管理的宽度两个方面来
68、考虑对知识的要求从职能的深度和管理的宽度两个方面来考虑对知识的要求Limited Job KnowledgeLimited Job Knowledge有限的职位知识有限的职位知识Basic Job KnowledgeBasic Job Knowledge基本工作知识基本工作知识ExpertiseExpertise专业知识专业知识Professional StandardProfessional Standard资深的专业知识资深的专业知识Functional Functional PreeminencePreeminence领域杰出代表领域杰出代表Broad Practical Broad P
69、ractical Experience Experience 富的实践经验富的实践经验职能的深度职能的深度 Functional DepthFunctional DepthOrganizational Organizational GeneralistGeneralist组织通才组织通才Functional Functional SpecialistSpecialist领域专家领域专家Broad & Deep Practical Broad & Deep Practical ExperienceExperience丰富而且深入的经验丰富而且深入的经验Broad Job KnowledgeBro
70、ad Job Knowledge广博的工作知识广博的工作知识管管理理的的宽宽度度 M Ma an na ag ge er ri ia al l B Br re ea ad dt th h6969对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才对知识深度和宽度上的要求令组织获得两个不同方向的人才1 12 23 34 45 56 68 8Know-how restricted within narrowKnow-how restricted within narrow技术知识局限在狭窄的范围内技术知识局限在狭窄的范围内Fundamental know-howFundamental know-h
71、ow基础的技术知识基础的技术知识Wide-ranging know howWide-ranging know how广博的技术知识广博的技术知识Deep knowledge of oneDeep knowledge of ones own job areas own job area某一工作范围内的专业技能或知识某一工作范围内的专业技能或知识Borad kBorad kn nowledge of most or all areas within a functionowledge of most or all areas within a function具备某个职能范围内全部或者大多数领域的
72、广博知识具备某个职能范围内全部或者大多数领域的广博知识In-depth knowledge across one line and many In-depth knowledge across one line and many support functions support functions 具备一个业务部门和许多职能部门的精深知识具备一个业务部门和许多职能部门的精深知识The OrganizationThe Organizations expert in the functions expert in the function组织内专业领域的专家组织内专业领域的专家In-depth
73、knowledge across several line and In-depth knowledge across several line and most support functions most support functions 具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识7 7The CorporationThe Corporations expert in the functions expert in the function集团内专业领域方面的专家集团内专业领域方面的专家In-depth knowledge across all
74、major In-depth knowledge across all major functions of the corporation functions of the corporation 具备集团内所有主要职能部门的精深知识具备集团内所有主要职能部门的精深知识 GeneralistGeneralist通才通才SpecialistSpecialist专家专家7070Determine KnowledgeDetermine Knowledge确定需要的知识程度确定需要的知识程度7171维度二：团队角色维度二：团队角色维度各度各层级定定义解解释要点要点 1. 团队成员独立工作，没有领导他
75、人的直接责任岗位只需在职者独立工作发挥专长。如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。如果岗位是一个室主任，但其直接下属不满3人，则给予1.5的评分。（例如企业管理室主任）。无领导他人的责任 2. 团队领导领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。领导一个团队，团队内至少有三个人以上 3. 多团队经理指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团队领导进行管理。如果岗位负责直接管辖一个团队，同时间接管辖另一个团队
76、（由另一个团队领导管理），则给予2.5的评分。如果同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。领导两个以上团队 7272职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑T Te ea am m M Ma an na ag ge er r多多团团队队经经理理T Te ea am m L Le ea ad de er r团团队队领领导导T Te ea am m M Me em mb be er r团团队队成成员员Context of Team Context of Team 团队关系团队关系oror或或andandandandandan
77、d7373从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位Team memberTeam member团队成员团队成员Team memberTeam member团队成员团队成员Team LeaderTeam Leader团队领导团队领导Team LeaderTeam Leader团队领导团队领导Team ManagerTeam Manager多团队经理多团队经理团队领导团队领导团队领导团队领导Team ManagerTeam Manager多团队经理多团队经理T Te ea am m m me em mb be er r团团队队成成员员T Te ea am m
78、 m me em mb be er r团团队队成成员员T Te ea am m m me em mb be er r团团队队成成员员T Te ea am m m me em mb be er r团团队队成成员员T Te ea am m m me em mb be er r团团队队成成员员T Te ea am m m me em mb be er r团团队队成成员员T Te ea am m m me em mb be er r团团队队成成员员T Te ea am m m me em mb be er r团团队队成成员员T Te ea am m m me em mb be er r团团队队成成员员
79、T Te ea am m m me em mb be er r团团队队成成员员T Te ea am m m me em mb be er r团团队队成成员员T Te ea am m m me em mb be er r团团队队成成员员7474维度三：应用宽度维度三：应用宽度维度各度各层级定定义解解释要点要点1. 本地一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家岗位要求只需在一个国家范围内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为1。如果岗位需要在一个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，则评分可为1.5。岗位的职责范围在一个国家内 2. 洲际洲际
80、地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗位覆盖范围为2个地区（如欧洲和亚洲），则评分为2.5。岗位要求负责一个大洲内多个国家内业务的运作 3. 全球全球所有区域岗位要求在全世界所有地区运用知识。岗位要求负责全球所有地区业务的运作 7575Geographical context in which knowledge is applied Geographical context in which knowledge is applied 知识应用的地域性知识应用的地域性中国中国北亚北亚亚洲亚洲世界世界北京北京7676Determine BreadthD
81、etermine Breadth确定宽度确定宽度7777Or, Simply Choose from DefinitionsOr, Simply Choose from Definitions或，简单地从定义选择或，简单地从定义选择7878根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表一），同根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表一），同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度团队角色团队角色1 12 23 3知识要求知识要求符合职位要求的最低知识水平团队成员团队成员个体贡献者。没有直接领导他人的职责团队领导团队领导在技能上训
82、练团队成员（至少三人）；领导、安排、分配和监督工作多团队经理多团队经理指挥一个以上团队的工作，决定团队结构和成员角色。1 1有限的职位知识有限的职位知识应用和满足于基本事务性工作和在狭窄范围内操作的各项标准的基本知识。依从基本的事务性工作和标准领导团队，并通过执行基本事务性工作及标准确保产出。通过执行基本事务性工作及标准来管理和带领多个团队。2 2基基本的职位知识本的职位知识应用于特定的商业、技术、贸易或办公操作领域的专门知识。应自身的职位需要应用系统和实践的基本知识通过对系统和实践的基本知识的应用，带领一个团队通过对系统和实践的基本知识应用来管理和带领多个团队。应用宽度应用宽度知识的应用3
83、3宽泛的职位知识宽泛的职位知识在某个专业科目或特定技术/操作实践的先进层次具备较为宽泛的原理和法则的知识。在某一专业科目中应用宽泛的知识或在特定的技术/实践中应用先进的知识。通过在单个工作领域内应用宽泛的知识或在几个相关的工作领域内应用基本的知识来领导一个团队通过在单个工作领域内应用宽泛的知识或在几个相关的工作领域内应用基本的知识来管理和领导多个团队本土化本土化在本土或有相似文化背景的相邻国家1 14 4专门技术知识专门技术知识在某个涉及需要把原理、法则和组织的实践或操作先例综合应用的专业科目里具备先进/训练有素的技能和知识。在单一工作领域内应用深入的知识或在几个相关的工作领域内应用宽泛的知识
84、。通过在一在单一工作领域内应用深入的知识或在几个相关的工作领域内应用宽泛的知识来领导团队通过在一在单一工作领域内应用深入的知识或在几个相关的工作领域内应用宽泛的知识来管理和领导多个团队地区化地区化洲际地区（例：欧洲、亚洲、北美洲、拉丁美洲、中东）2 25 5专业标准知识专业标准知识在结合深入的理论知识和一个组织或一个职能内跨科目或跨工作领域的实践基础上，掌握某个特定专业的知识。在某个特定的专业科目中是应用大师或在一个职能中的大部分或所有领域内应用宽泛的专门技术知识。通过在一个职能中的大部分或所有领域拥有专门技术知识或在某个特定科目领域成为应用大师来领导团队通过在一个职能中的大部分或所有领域拥有
85、专门技术知识或在某个特定科目领域成为应用大师来管理和领导多个团队全球化全球化全球所有地区3 37979根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表二）根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表二）团队团队1 12 23 3知识知识符合职位要求的最低知识水平团队成员团队成员个体贡献者。没有直接领导他人的职责团队领导团队领导在技能上训练团队成员（至少三人）；领导、安排、分配和监督工作多团队经理多团队经理指挥一个以上团队的工作，决定团队结构和成员角色。6 6职能专才职能专才/ /组织通才组织通才在跨职能或跨业务领域具备宽泛的管理经验或专注于某一特定科目的知识并被公认为整个组
86、织中某个特定科目的专家。在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知识或专业标准知识。通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知识或专业标准知识来领导团队通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定科目的知识或专业标准知识来管理和领导多个团队7 7职能杰出知识职能杰出知识/ /宽泛实践经宽泛实践经验验在跨业务线、跨辅助职能或跨业务领域方面具备宽泛和实质的管理经验。或在组织外的一个更宽泛的研究科目或领域被认可具备极为重要的能力。在跨职能或某个更加宽泛的科目内应用杰出的专门技术知识；或在业务领域间或跨业务领域的几个主要职能中应用宽泛的实践经验通过在跨职能或某个更加宽
87、泛的科目内应用杰出的专门技术知识；或在业务领域间或跨业务领域的几个主要职能中应用宽泛的实践经验来领导团队通过在跨职能或某个更加宽泛的科目内应用杰出的专门技术知识；或在业务领域间或跨业务领域的几个主要职能中应用宽泛的实践经验来管理和领导多团队8 8广博而深入的实践经验广博而深入的实践经验在几个业务领域和大多数的业务线和辅助职能领域中具备非常关键的管理经验，并能在组织中最重要的一至多条业务线职能中融入深入的管理经验。不可应用不可应用通过在跨越多个领域的主要职能中应用广博而深入的实践经验来管理和领导多团队。8080首先结合团队和宽度两个纬度确定横坐标，然后与横坐标的知识纬度的交首先结合团队和宽度两个
88、纬度确定横坐标，然后与横坐标的知识纬度的交叉点确定知识因素的最终得分值叉点确定知识因素的最终得分值团队成员 团队领导 多团队经理 1/11/21/32/12/22/33/13/23/3知识 本国 区域 全球 本国 区域 全球 本国 区域 全球 1有限的工作知识 1525355060707585952基本工作知识 304050657585901001103宽广的工作知识 607080951051151201301404专业知识 901001101251351451501601705专业水平 1131231331481581681952052156功能性部门专才/机构通才 135145155170
89、1801901952052157宽广或深入的实际经验 1581681781932032132182282388宽广和深入的实际经验 1801902002152252352402502608181因素五：危险性（可选）因素五：危险性（可选） 危险性环境环境危险性（可选项）危险性（可选项）危险性（可选项）危险性（可选项）本因素考虑在工作中所经历的的性质。首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。对于在正常工作环境下极少承受风险的职位，则不需考虑该因素。危险性因素主要考虑以下两个维度： 危险性环境 8282环境环境危险性危险性任职者在正常工作环境下随的最大限度的精神和身体上
90、的危险低频率低频率会发生不便，暂时影响健康中等频率中等频率风险发生频率经常，健康会受影响高频率高频率不断身处于一个导致身体永久伤害的环境0 0正常正常暂时发生不便，但通常不会导致工伤或健康问题正常的工作条件。在应用国际安全标准的环境，进行体力和脑力劳动。1 1精神精神影响健康的持续的高风险压力和精神压力一再地在严格和紧迫的时间压力下工作；有威胁和敌意的口头冲突经常并长时间在严格和紧迫的时间压力下工作；有政治动乱的威胁高频率处身于暴力，一再地和/或长期的在政治不稳定地区的工作2 2工伤工伤身体受伤的风险完成一种需要保持高度警觉，并将警觉性作为工作内容一部分以确保安全避免工伤的任务在避免工伤的有效
91、保护措施不完全达成的环境下工作；在可能产生暴力冲突导致个人受伤的区域中工作持续在可能发生身体受伤的环境内工作，安全保障在组织内失控。在工作区域内经常发生暴力行为3 3残疾残疾身体残疾或死亡的风险如果不坚持按照安全保障指引去工作的话，身体残疾和对生命有威胁的事故会发生如果坚持按照安全和保障指引去工作的话，工作时仍然存在着身体残疾和对生命有威胁的事故发生的可能高频率地处于永久伤残的可能；意外事件在本人可控制之外；一再发生和/或长期持续的在发生战争/恐怖事件/叛乱地区的合约根据横坐标和纵坐标的描述，确定环境和危险性的相应得分值根据横坐标和纵坐标的描述，确定环境和危险性的相应得分值8383在评估过程中
92、，由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度分别进行在评估过程中，由评估者对于被评估职位的四个因素共十个纬度分别进行评分评分8484Impact影响:177 Communication沟通:50 Innovation创新:50 Knowledge知识:105 PointsScore:382 Position Evaluation SummaryPosition Evaluation Summary职位评估总结职位评估总结Sample EvaluationSample Evaluation评估示例评估示例 So, what do these points meanSo, what do thes
93、e points mean 这些点数意味着什么这些点数意味着什么 8585由人力资源部对于所有的评估结果统一进行计算，并根据因素得分与职级由人力资源部对于所有的评估结果统一进行计算，并根据因素得分与职级转换表确定相应的职级转换表确定相应的职级总分幅度职级总分幅度职级总分幅度职级26-5040 426-45056826-8507251-7541 451-47557851-8757376-10042 476-50058876-90074101-12543 501-52559901-92575126-15044 526-55060926-95076151-17545 551-57561951-975
94、77176-20046 576-60062976-100078201-22547 601-625631001-102579226-25048 626-650641026-105080251-27549 651-675651051-107581276-30050 676-700661076-110082301-32551 701-725671101-112583326-35052 726-750681126-115084351-37553 751-775691151-117585376-40054 776-800701176-120086401-42555 801-825711201-122587Position Class Conversion TabPosition Class Conversion Tab职位评估转换表职位评估转换表
