《国美电器与苏宁电器对比分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国美电器与苏宁电器对比分析（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、国美与苏宁的连锁经营对比国美与苏宁的连锁经营对比一公司简介一公司简介1.1.1.1.国美电器国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于 1987 年 1 月 1 日在百慕大注册成 立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。2004 年在香 港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。自成立伊始，国美电器 始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多 销的经营策略，得以蓬勃发展 目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广 州等 250 个城市设立了 40 个分公司，拥有直营门店 800 余家和 10 万多名员工， 年销售能力
2、超过 800 亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。国美电器网上商城成立于 2003 年 1 月已发展成为年销售额突破 10 亿元的 网上家电销售平台。 2010 年，国美以 4800 万元并购了库巴网，2011 年 4 月 20 日，国美正式推 出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。1.2.1.2.苏宁电器苏宁电器1990 年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国 3C（家电、 电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。截至 2009 年，苏宁电器在中国 30 个省、直辖市、 自治区，300 多个城市拥有
3、 1000 家连锁店，80 多个物流配送中心、2000 多个 售后网点，经营面积 500 万平米，员工 12 万名，年销售规模突破 1000 亿元。 品牌价值 455.38 亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三， 中国企业 500 强第 54 位，入选福布斯亚洲企业 50 强、 福布斯全球 2000 大企业中国零售企业第一。 2004 年 7 月，苏宁电器（002024）在深圳证SUNING 苏宁电器苏宁电器券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全 球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小
4、公司。其服务理念是“至真至诚，阳光服务” 。苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。苏宁推出“3C”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06 年度全国就业与社会保障先进民营企业” 。二经营战略二经营战略2.1.2.1.国美电器国美电器2.1.1国美电器有限公司的低成本战略2.1.2.实行包销制2.1.3.大规模低价采购2.1.4.提高市场占有率2.1.5.国美电器的差异
5、化战略2.1.2.1实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市 电器店及专业品类电器店四种形态。 2.1.2.2.国美是将价格竞争作为一种基本的经营战略。价格处于低水平是经常 性的，是一种常态，是作为经营、营销战略使用的。商品价格从一开始就定得 较低，从开始就主动采取对消费者有吸引力的价格，将顾客吸引过来。2.1.6. 国美价格竞争的经营战略2.1.3.1.用两点概括：其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的， 经营过程中也维持相对的低价；其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降 价。在其它企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前，已经将购进的商 品销售完毕或基本销
6、售完毕。这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。 避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资 金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。国美电器集团 坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的 经营策略，2.1.7.经营优势2.12.1.7.1.坚持直营的连锁经营模式2.1.7.2应用严格的制度化管理方式2.1.7.3.采用低价销售的经营策略2.1.7.3.开展合理的店面位置布局2.1.7.5.导入高效的信息化系统2.1.7.6.建立特色的商品供应2.2.2.2.苏宁电器苏宁电器2.2.1.迅速扩张 去年 12 月 16 日，
7、苏宁向外界公布了自己的抱负：在三年之内，投资 42 亿元， 建设 15003000 家连锁经营店这一数字意味着，在未来的日子里，苏宁 dna 将以每天 2 家的速度复制；这一数字同时意味着 300500 亿元的年销售额、 1015的市场占有率眼下全国家电零售市场总量为 3000 亿元。 苏宁的建店思路是：统一品牌、统一资源、统一管理，不统一利益。第一阶段 将把速度摆在第一位；第二阶段抓管理质量；第三阶段抓整个连锁网络升级， 使加盟站点升级为综合电器店，提升其实力。与此同时，苏宁还将建立包括物 资控制中心、供应商资源管理中心等在内的相关配合体系。 2.2.2.因地制宜 苏宁针对全国市场做了系统的
8、分析和规划，主要原则是因地制宜，根据当地市 场环境和价值制定进入方式，直营店、合资店、特许店多种形式推进。例如在 北京、上海、广东以直营为主，而在多个县，则根据市场成熟度和市 场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从连锁店数量上看， 大部分是通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编” ，构建一个一体 化的“大苏宁” 。 2.2.3.重在管理 管理是苏宁的核心竞争力。苏宁在市场、营销、物流、服务、信息系统的综合 管理方面已经形成一整套运作模式和管理体系。例如，苏宁从事服务的员工最 多，占全部员工的，这多人分布在全国多个连锁服务中心。 “服务供应商，服务经销客户，服务消费者”是苏
9、宁的经营理念，做流通就是 做服务。 苏宁在市场、营销和物流方面也形成完整的体系，而且全部实现计算机 系统来管理。资金流、信息流、物流构成一个一体化的后台管理系统，而连锁 店就是前台的零售店。苏宁现在有多家连锁店实施了门店管理系统，各地 零售店进、销、调、存、配及服务各流程数据实时传到后台系统处理，所以连 锁店开业仅仅是第一步，接下来是连锁店与苏宁的物流和服务体系对接。 苏宁最终的目标是把家店变成综合电器多媒体店，消费者进入多媒体 店，展现的不是有限的样品，而是丰富的产品线和服务菜单，消费者点击即可 完成购物。苏宁年初建了一个“中国电器网”网站，这个网站今后是连锁店与 总部之间电子商务的信息枢纽
10、。 “计算机化”是苏宁解决连锁体系管理 最重要的手段。2.2.4.整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球 近 10000 家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合 促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同 时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步 到位，通过 B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电 商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专 业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动 中国家电行
11、业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、 音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌， 20 多万个规格型号。 三营销策略三营销策略3.1.3.1.国美电器国美电器3.1.1 市场营销策略国美电器集团坚持 “薄利多销，服务当先 ”的经营理念，为消费者提供个性化、多样化的服务，得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。通过低价、促销、售后服务及与客户交流沟通的销售策略领军中国电器零售行业3.1.2.3.1.2.产品
12、产品3.1.2.1.国产与进口并重国美电器自成立多年以来都是经销进口家电为主的，中国家电消费品供应渠道主要依赖进口，国人对国产家电认可度不够，国产家电对自己的产品信心也不足。以电视机为例，国内彩电厂商生产的电视机不仅屏幕小色彩差而且图像不稳定，成本又高，所以在国内市场上缺乏竞争力，很难打动消费者的心，1996年以后，情况发生了转变，长虹彩电连续两次大幅降价，引起消费者和许多家电商的重视，国美电器当时注意到了这一动向，进了一批长虹彩电试销，结果商品刚刚到了专卖店就被抢购，自此国美电器由经销单一的进口电器变与国产与进口并重的策略。为最大限度的采购价廉质优的电器创造了很大的空间，当然也就取得了竞争的
13、主动权。3.1.2.2.联合产业链，强化智能手机智能手机已成为不少消费者的购机首选，国美电器集团总裁王俊洲认为，手机定制已成为行业大势所趋，而定制成功的关键在于对消费需求的准确把握，只有彻底了解消费需求，定制出的产品才更有竞争力。2012 年 4 月，国美集团与高通公司在北京达成战略合作协议，双方将联合中国三大运营商、全球知名制造商在智能移动终端设备联合定制前瞻趋势研究等方面展开深度合作。此次国美电器借助与高通合作，联合产业链洽谈定制 3G 智能机，这不仅开创了全产业链联合定制的新模式，而且提升了产业链运营效率，将从根本上降低智能手机价格，从而推动智能手机时代的真正来临。此次国美不仅加强了与高
14、通的全方位合作，也联合了更多的产业链资源。这不仅将为消费者提供更加个性化、多样化的产品和服务，同时也将为未来智能手机的发展打造领先的技术与定制平台，推动我国手机行业的持续升级。3.1.3.3.1.3.价格价格国美电器基本上是采取随行就市的竞争导向定价法。国美电器从成立时面临的境况是：由于缺乏足够的流动现金，无法大量的进货，进货少进货的价格就高，高价进的货如果再加上高利润的话，商品的价格自然就会一路攀升，居高不下商品没有了价格优势也就没有了竞争优势，所以国美电器的战略很明确，无论多么紧俏的商品，从不囤积居奇，一律采取薄利多销的政策，同一个品牌，同一型号的商品，大商店里要加几百元的利润才出手，但国
15、美电器只要 50 到 100元利润就会出手。这么低的价格国美电器主要是采取了承销营销模式和招标标采购的方式以较低的价格从厂家那里拿到较低的货，采取薄利多销的营销获利模式。3.1.4.3.1.4.承销营销模式承销营销模式国美电器主动向供货商们承诺销货量，把销售终端的零售额做大，将国美电器的盈利模式倒置过来，争取从厂家那儿得到更多的让利。当然承销模式是把双刃剑，承诺如果能变成现实，则国美电器可以理所当然的从厂家哪里得到低价的优惠和更多让利，如果承诺一旦兑现不了，国美电器不仅享受不到真正的优惠，而且会由此造成货物积压和相应的经济损失，国美电器敢于承诺销售量的来源是对消费者的信心，国美电器采取的一系列
16、的针对消费者的薄利多销和降价让利行为，即为了吸引广大消费者的眼球同时也是对消费者利益的一种尊重和维护，要想能长期给消费者提供低价格的商品，就必须从供货商那里的到更多的低价货物和返利政策，承销模式让消费者得到了实惠，消费者自然会更加支持国美电器。3.1.5.3.1.5.招标采购招标采购随着国内家电销售业态由原来的卖方市场向买方市场转变，国产家电的销售形势逐步开始趋缓，并呈现出饱和的状态，过去生产何种款式何种型号的家电完全是厂家自己的事，厂家生产什么经销商就销售什么，经销商是处于从属的地位。国美电器推出的招标采购打破了这种格局，商家从此可以积极参与到产品上游的开发和生产环节中来，以生产出更能满足消费者需求的畅销产品，一千万元彩电大采购“国美电器订货会”应运而生。至 2011 年，国美电器已经举行了五届家电年货订货会。通过招标采购的方式，国美电器与厂家之间架起了一座紧密合作的桥梁，同时国美电器还采取了委托加工的方式定制商品，这就大大加强了国美电器在价格方面的主动权，从而使薄利多销
