破解绩效目标博弈难题-赛普

《破解绩效目标博弈难题-赛普》由会员分享，可在线阅读，更多相关《破解绩效目标博弈难题-赛普（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、破解绩效目标博弈难题联合基数法 文文/赛普华北区赛普华北区 郭荣友郭荣友 文章看点文章看点 1.1.绩效目标博弈的成因分析绩效目标博弈的成因分析 2.2.联合基数法的有效性分析联合基数法的有效性分析 3.3.联合基数法的应用联合基数法的应用 回顾前段时间的年终考核，相信很多管理者和考核组织部门都经历了一段或痛苦或纠结的时段。既要完成上年度的绩效评估，又要确定本年度的经营目标并组织签订目标责任书，工作量大且难度高。 确定年度经营目标并签订目标责任书之所以难，由于绩效目标的确定需经过双方多伦博弈，这个过程非常痛苦，且难以取得双方均比较满意的结果。“只有博弈过的计划才靠谱， 没有经过博弈的计划是忽悠

2、” 。 像万达这样的计划管理行业标杆，每年都要经过 3 个月博弈才能确定年度经营计划，更何况一般的中小企业了。笔者曾经的一个客户，5 月份的时候还有部分城市公司未签订年度目标责任书。有没有一种方法能够有效破解年度经营目标博弈的难题呢？这也是很多运营经理向咨询师们提出的问题。运用联合基数法可以有效破解这一难题。 一、绩效目标博弈的成因分析一、绩效目标博弈的成因分析 目前， 行业内年度经营目标的确认主要有两种方式， 即自上而下分解法和自下而上汇总法。 1 1、自上而下分解法、自上而下分解法 年度绩效目标由总部基于战略目标，自上而下进行分解。这种方式是建立在总部对项目资源具有支配地位的前提下。 首先

3、，总部通过有效的管理体系和技术手段，能够及时获取足够的、有效的项目信息，即项目信息自下而上是相通的。 其次，通过总部决策机制，总部可主导项目发展方向。如总部投资决策权、项目开工、开盘审批权等决定了城市公司可供销售的资源数量；项目方案设计审判权、项目定价权等决定了城市公司投放市场的产品竞争力；总部通过人事权、考核权，决定了城市公司整体能力。从这个角度来看，总部相对于城市公司拥有的信息。 最后，总部具有很强的管理能力，对于宏观政策、市场环境的研究和预判优化城市公司，并能够给予城市公司提供充分的支持和帮助，促进城市公司提升业绩、达成目标。从这个方面来看，总部相对于城市公司拥有更全面的信息。 因此，在

4、年度绩效目标博弈过程中，由于总部相度于城市公司掌握更多的信息，总部下达的绩效目标更加客观，且正常情况下城市公司能够达成该绩效目标，因此总部显得更加强势。目前多数管理成熟度较高房地产企业采用这种方式，总部进行目标分解并下达城市公司，城市公司编制行动计划并加以落实，整个目标责任书的签订大体需要经过 3 下 2 上的过程。 2 2、自下而上汇总法、自下而上汇总法 由城市公司预估并上报年度绩效目标，总部审核并汇总。由于总部管理能力不足或者缺乏必要的管理组织和人员，对项目信息的了解较少，缺乏项目主导能力，无法主动做出项目决策，在绩效目标博弈过程中，城市公司处于主导地位。目前很多多元化国有房地产公司采用这

5、种方式，笔者曾经服务过以地产开发为主业的民营房地产公司也采用这种方式，但却是属于无奈之举。 综上所述，对项目信息的获取和把控是年度绩效目标确定的关键，谁掌握更全面的项目信息，谁就掌握了决策的主动权。而多数房地产企业总部管理能力不足，无法及时获取可供决策的有效信息，而城市公司却具有先天的优势。 基于当前的市场环境，房地产进入白银时代，未来更多的资源将向一线倾斜，总部对城市公司的支配地位将会趋弱，城市公司的话语权会越来越重。另一方面，总部及城市公司的业绩压力也会更加凸显，将会有更多公司加入到博弈中来，且博弈会更加困难。 如图所示，城市公司会降低目标（B）以求自身利益最大化，而总部迫于业绩需要会提高

6、目标，造成巨大的目标差（A）。由于双方信息不对称，便产生了激烈的博弈过程，且目标差 A 越大，博弈达成一致越困难。 二、联合基数法的有效性分析二、联合基数法的有效性分析 联合确定基数法是胡祖光教授在2000年结题的国家自然科学基金项目重要成果，是对美国麻省理工学院教授魏茨曼(Weitzman,1980)提出了确定业绩基数的棘轮效应模型的重要改进，又称 HU 理论，核心思想是：子公司只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现奖励（自身利益）的最大化。 联合基数法确定上下级一致的绩效目标时， 根据考核人和被考核人各报数形成的合同基数，通过一系列的系数：加权平均、超基奖励、不足处罚、多报奖励、少

7、报处罚等手段激励下级主动申报一个较高的符合实际绩效目标。联合基数法简化方式为： 如图所示，具体方式表述如下： 第一步：由上级下达数和下级上报数加权平均，形成合同基数。 第二步：如果实际完成数大于合同基数，则给予超基数奖励；如果实际完成数小于合同基数， 则给予相应的处罚 （或者不奖不罚） ； 激励下级超基数完成任务。 第三步：如果实际完成数大于下级上报数，则给予少报处罚；如果实际完成数小于下级上报数，则给予多报奖励；激励下级多报目标。 第四步：最终下级的奖励是由第二、三步之和构成，激励下级按实际能力多报目标。 三、联合基数法的应用三、联合基数法的应用 1 1、联合基数法基本流程、联合基数法基本流

8、程 其中，联合基数法中的各个参数确定较为灵活，考虑了众多因素；同时可以多角度的进行绩效考核导向的调整。 2、联合基数法应用、联合基数法应用 应用一：奖金法：应用一：奖金法： 联合基数法可直接用于基于城市公司利润完成情况，确定城市公司年度奖金总额，联合基数法可直接用于基于城市公司利润完成情况，确定城市公司年度奖金总额，也叫奖金法。具体步骤为：也叫奖金法。具体步骤为： 第一步：总部根据公司战略目标、年度经营目标、资源盘点情况及市场预测，确定城市公司甲、乙、丙年度利润目标分别为 2.5 亿、2.1 亿、3.15 亿； 第二步：城市公司基于总部下达目标、现有资源及市场预测等情况，上报年度利润目标，分别

9、为 2.3 亿、2.5 亿、3.2 亿； 第三步：总部基于信息不对称程度确定城市公司合同权重，分别为 0.8、0.6、0.5，并以此计算合同基数； 第四步：总部根据往年奖励情况、结合市场预测，确定达标基本奖励系数（城市公司如果完成上年同样任务得到基本奖励与上年基本相同）。基本奖励系数分别为2.52%，2.58%，2.62%； 第五步：通过试算超基数奖励和权衡，确定成员企业超基数奖励系数，少报惩罚系数和多报奖励系数。即超基数奖励系数为 10%，9%，8%，少报惩罚系数设为 8%，7%，6%；多报奖励系数设为 4%，3.5%，3%。 第六步：基于城市公司实际完成情况，计算并发放奖金。 以城市公司甲

10、为例： 可以看出， 城市公司在自报数和实际完成数一样时才可以获得最大奖励。 总部在试算确定参数过程中可以在 EXCEL 表调整各个参数观察奖励曲线的变化，以便选择一组合适的参数。 应用二：分数法（对联合基数法的改进）：应用二：分数法（对联合基数法的改进）： 实际上， 行业内直接考核净利润等财务类指标并以此确定奖励方案的房地产公司并不多见，而是采用综合性绩效考核方案，通过绩效考核系数来影响城市公司年度奖金总额。我们大体将城市公司绩效管理分为两种类型，即以万科、龙湖为代表的战略导向型和以绿地、华夏幸福基于为代表的结果导向型。 针对上述绩效管理体系，HU 理论由于设计初衷问题，无法与其直接对接，这也

11、是 HU 理论多年来并未得到广泛的应用的主要原因。 这就需要我们对联合基数法进行改进，由奖金法转化为分数法，实现联合基数法与绩效考核指标体系的无缝对接。具体步骤中前五步同“应用一：奖金法”，仅是第六步将“奖金法”中“直接计算得出奖金”，变换成“计算该项指标得分”。 首先，设定达标基本奖励系数为 100 分，有城市公司实际业绩计算达标基本奖励得分： 如果实际值 A 大于或等于合同基数 C， 则达标基本奖励得分=100；如果实际值 A 小于合同基数 C，则达标基本奖励得分=A/C*100 其次，计算超基数奖励（不足处罚）得分：（实际值 A-合同基数 C）/合同基数*超基数奖励（不足处罚）系数 p*

12、100，即：（A-C）/C *p*100； 然后，计算少报处罚（SA）得分：(上报数 S-实际值 A)/上报数 A*少报处罚系数 r*100，即：（S-A）/A*r*100； 最后，汇总计算该项指标考核得分：达标基本奖励得分+计算超基数奖励（不足处罚）得分+少报处罚得分+多报奖励得分，即： AC 时， 该项指标得分=100+ （A-C） /C * p*100+ （S-A） /A*q*100+ （S-A） /A*r*100； AC 时，该项指标得分= A/C*100+（A-C）/C * p*100+（S-A）/A*q*100+（S-A）/A*r*100 以绿地考核指标预售金额为例，假设总部给某城

13、市公司下达预售金额为 2.5 亿，城市公司只有上报可实现的最优目标，该项指标得分才能最大化。 如果实际完成值小于总部下达值，上报数与实际完成数相等时，该项考核指标得分最高： 如果实际完成值大于总部下达值，上报数与实际数相等时，该项目考核指标得分最高： 总部在试算确定参数过程中可调整各个参数观察最终得分曲线的变化，以便选择一组合适的参数，如控制最高分为 120。另一方面，城市公司一旦上报预期目标，城市公司将努力达成并超于预期目标，方能获得更大的考核得分。 如上所述，如果绿地城市公司上报数为 25000 万元，实际完成预销售金额 27500万元，通过上报可以得分该项指标考核得分为 110 分；如果

14、上报数为 25000 万元，实际完成数为 26000 万元，同理可得该项指标考核得分为 104 分。其它考核指标如预销售面积、现金回笼、利润等均可用联合基数法，避免了上下级博弈的难度、节约了大量的管理成本。 结束语结束语 联合基数法由于其自身设计问题， 仅适用于基于业绩指标确定奖金， 在产业界应用尚不够广泛。但从企业应用实践来看，确实取得的良好的效果。 通过对联合基数法的改进， 实现了联合基数法与年度绩效考核的无缝对接， 联合基数法的适用性得到了极大的提升。另一方面，随着房地产行业进入白银时代，上下级双方间绩效考核目标的博弈会越发的强烈。由此，联合基数法的应用会更加广泛和有效。 需要注意的是， 由于联合基数法对子公司的年初上报基数要求较高， 需要年初预测并上报可实现的最大目标，以确保利益最大化。而实际上，由于外部市场条件和内部经营情况的变化，子公司通常难以在年初就能准确预测全年的业绩情况，上报数的准确性难以保证。针对这种情况，为最大限度地鼓励和调动子公司的积极性，可允许子公司在第四季度初调整一次上报基数，但只允许往上调。 另外，联合基数法仅是一项管理工具，不能代替总部提升经营管理能力的需要。随着总部管理能力的提升和对项目全面信息掌控水平的提高，可逐步下调合同权重系数（），提升总部在绩效目标制定过程中的主导地位。