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1、麦当劳在中国麦当劳在中国不管你是喜欢巨无霸，还是偏爱鸡腿堡，又或者习惯喝可口，而不是挑百事，这些细微的口味差别都无法改变一个事实：麦当劳是全球餐饮第一品牌，但在中国却不是，因为有肯德基。在中国市场，整个局面是：肯德基不仅赢了麦当劳，还拉开后者一大段距离。肯德基在中国发展得左右逢源、得心应手，而麦当劳似乎总显得水土不服。无论在营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率，肯德基都遥遥领先老对手麦当劳，两者在中国市场的争锋结果已形成了不容争辩的悬殊落差。但我们都知道去年全球五百强企业排名中麦当劳位居 76 远超肯德基，一个在全球精彩绝伦，而一个在中国大放异彩。为什么会如此
2、呢？有人说，肯德基 PK 麦当劳，肯德基赢得合情合理，麦当劳则输得心服口服，理由是中国人偏好鸡肉的饮食习惯让肯德基在与麦当劳的竞争中占得先机。美国人偏好牛肉，所以在美国，麦当劳一路领先，而在中国，人们偏好猪肉及鸡肉。当然，这种解释未免太过片面和牵强。比如茶和咖啡，中国人无疑是更偏好茶，但是星巴克的出现却彻底地改变了一代甚至更多代中国人的茶饮休闲习惯。他们更喜欢喝咖啡而不是喝茶，他们更喜欢一整天待在咖啡馆而不是待在茶楼。我们首先分析麦当劳的中国困境和挑战，一、本土化战略的缺失。营销大师弥尔顿 科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国碰到的问题，其中最致命的一点就是“产品一致性带来的硬伤” 。而习惯和热衷于
3、强调自身“高度程式化和一致性品质”的麦当劳不愿意针对中国市场做适应顾客的改变，使其在面对顾客需求的变化时显得束手无策。二、营销战略调整的迟钝和滞后。自进入中国市场以来，麦当劳在中国市场的发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”两大特征，决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地的决策速度。三、营销模式滞后于中国市场的发展。一直以来，麦当劳在中国市场采取保守的营销模式推进策略，采取单一的直营连锁店的模式。采取这种模式的优势就是可以保证麦当劳品牌和服务的一致性传递，但直营店模式也成为麦当劳在中国市场快速发展的羁绊，直营店开设周期长、流程烦琐、管理链条过长、多头负责，使得直营店
4、的开店数量一直跟不上快速的快餐市场发展节奏。在多变的市场面前，麦当劳曾经引以自豪的商业模式在中国遭遇了挑战。并且在中国市场，麦当劳不仅明显落后于竞争对手肯德基，也受到了中国本土快餐企业的冲击。麦当劳应该怎样继续保持传统竞争优势，并结合中国市场的特色进行创新，进而实现商业模式的变革与重塑？一、 特许经营模式。所谓“连锁经营业态” ，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率为核心考评指标的商业模式。它包括三种基本模式：直营连锁，即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁，即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁，即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。在 2003 年之前
5、，麦当劳都是采取单一的直营连锁模式，根据自身对中国市场的评估，从人口环境、消费水平、商圈成熟度、消费者消费习惯等方面来确定开设直营店的条件和因素。而面对竞争对手的巨大挑战和自身竞争能力的不足，麦当劳开始反思自身在中国市场的运作模式，并寻求经营模式的转型。转型的重要决策之一就是在中国市场全面实行加盟连锁经营。麦当劳在中国的特许经营方式是采用“不从零开始经营”的加盟模式，即转让一家已在营运中的成熟麦当劳餐厅，并为加盟者提供日常营运操作、培训、营销、广告、人力资源、采购和店铺选址等全方位的支持和保障。在中国市场大力拓展特许经营商业模式，对于站在全球快餐行业顶端的麦当劳来说，压力与机遇并存。确实，随着
6、麦当劳的特许经营全球化和在中国市场的快速发展，它所承担的风险会越来越大。麦当劳的特许经营模式也会对其竞争对手肯德基的业务拓展策略产生强大的冲击，并有可能改变目前麦当劳在中国市场始终处于下风的境地。二、商业地产运作模式。也许在街头随便进行拦截式调查，问麦当劳是做什么的，估计 99% 的人会回答麦当劳是做汉堡的，因为在多数人的心目中，麦当劳就是汉堡包的代表，以金色的“M”为代表的麦当劳标识已经深深地印在中国消费者心中了。然而，麦当劳总裁雷 克罗克却说：“麦当劳的真正生意是经营房地产，而不是汉堡包。 ”其实在美国，商业地产的成功运作是麦当劳取得巨大成功的主导推动力。在麦当劳的全美万家店铺中，60%
7、的所有权是属于麦当劳的，另外 40% 是由麦当劳向土地所有者租来的，麦当劳通过长期承担，定死租约的方式获得低价地产。但在转租给其加盟者时，却理直气壮地向加盟分店逐年收取涨价租金。这其中的差价可以达到 20% 到 40%，形成一个巨大的商业地产增值空间。而且还可以通过房地产来控制加盟者，使其完全依附于总部。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入。据有关资料统计，在麦当劳全球的收入中，有 25% 来自直营店，而有 75% 是来自加盟店，而在这其中，总收入的 90% 是房租所产
8、生的收入。值得玩味的是，麦当劳的品牌依然是快餐“麦当劳” ，而没有推出某个地产品牌。在中国市场，由于麦当劳在前期一直实行的是直营店的模式，特许加盟店一直都处在秘而不宣的状态，导致麦当劳的加盟店只有肯德基的几分之一，也导致麦当劳赖以成功的“商业地产模式”在中国市场鲜为人知。此次麦当劳大规模招募特许加盟商，一方面是针对竞争对手咄咄逼人的攻势所采取的反击策略，同时也是麦当劳在中国市场寻求新的利润增长点，寻求商业地产运作模式突破的破冰之举。当然由于麦当劳、肯德基对中国市场与全球市场的定位不一致、重视程度不同，商业模式各异，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。所以，从这个意义上说，肯德基赢未必真的是赢，而麦当劳输未必真的是输。
