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1、20102010 年年 5 5 月人力资源管理师考试试题月人力资源管理师考试试题- -专业能力专业能力2010 年 5 月人力资源和社会保障部国家职业资格全国统一鉴定 职 业：企业人力资源管理人员 等 级：国家职业资格二级 卷册三： 专业能力注意事项：1、请按要求在试卷的标封处填写您的姓名、准考证号、身份证 号和所在地区2、请仔细阅读各种题目的回答要求，并在规定的位置填写您的 答案。3、请保持卷面整洁，不要在试卷上作任何与答 题无关的标记，也不得在标封 区填写无关的内容。一、简答题（本题共 3 题，第 1 小题 15 分，第 2 小题 15 分，第 3 小题 14分，共 44 分） 1、在面试
2、的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？每个阶段的主要任务是什 么？（15 分） 2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。（15 分） 3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序：（14 分） 二、综合题（本题共 3 题，第 1 小题 18 分，第 2 小题 18 分，第 3 小题 20 分， 共 56 分）1、LHB 公司是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团，该公司在 21 世纪初 彻底进行了重组。在过去，该公司是高度分权化的，各国的子公司均享有高度 的自治权。在 20 世纪 90 年代后期，该公司开始引入新的创新和战略流程，同 时整合其核心业务。直到 2000 年，由 H 国和 B 国的
3、董事长以及他们的代表组成的一个特别委员 会和一个包括职能、产品和地区经理等在内的 15 个董事一直独揽着公司的决策 大权，整个结构是矩阵式的，其特点是加强了横向联系，组织的机动性加强， 集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。然而，矩阵制 的缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；员工受双重领导， 有时不易分清责任，一份“我们需要明确的目标和角色，董事会使自己过多地 卷入了运营，从而对战略领导造成了损害”的内部报告也表明公司的组织结构 存在一定的问题。然而，2001 年启动的“杰出绩效塑造计划”带来了公司结构的实质性改变。 该计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，
4、代之以一个由 7 人组成的董事 会，由董事长及职能和大类产品（即食品、家庭及个人卫生用品）的经理组成。 向他们报告的是 12 位负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其 管理的产品利润负有完全的责任，全球战略领导被明确的置于执委会一级，运 营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后，国际协调是由许多正式和半正式的网络协助完成 的。研究和发展的工作由国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常归属于 中心的专家而不是 H 国或者 B 国的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组 负责在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便 就一些关键问题，如录用和组织效能，实现
5、全球协调。所有这些网络均大大依 赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络科技投入的 支持。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助 的，这里所谓的企业网络组织，是指以某一具有核心能力的组织为中心，利用 一定的手段，针对一定的目标，将一些相关的组织连接起来，形成一个互相支 持、互相合作、互相依存的企业组织群体。在这个组织群体中，每个组织作为 网络组织群体的成员，又是相对独立的，通过长期契约和信任，与核心组织群 结在一起成为命运共同体而共同发展。网络型组织能够不断地适应企业的外部 环境。网络型组织结构具有以下重要特征：极大的灵活性、虚拟性、动态协作 性、组织
6、柔性、信息交互性、无边界性、多元化和结构的扁平化。请结合本案例，回答以下问题：（1）实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些新的变化？（10 分）（2）该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要的启示？（8 分）2、K（中国）公司深刻第认识到：先进的管理只有依靠优秀的人才才能实现， 人才培训则是造就优秀人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入超过 2.4 亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该 公司不仅给中国带来了异国风味的美味食品，上万个就业机会，还提供了一套 全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每一个新员工踏进公司大门 的那一刻
7、起，公司就根据未来发展和运营的需要，为他们量身定制了培训与发 展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个 餐厅服务员，都会有一个平均 200 小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员 不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被 送往国外考察进修，接受新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的 最重要管理人员，公司会安排其参加各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅 经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经理们既有机会交流学习，同时 也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位寄出技能 培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该
8、公司设计的每项课程都具有很 强的针对性，从而起到事半功倍的作用。餐厅是 K（中国）公司的基本业务单位，因此针对餐厅管理人员的“教育培 训系统”是该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称 为“制造核心竞争力的永东车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进 行训练的专业基地教育发展中心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐 厅管理人员提供上千次的培训课程。是他们从一个丝毫不了解餐饮行业，不了 解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的 不同培训课程以及度身订制的长远规划功不可没。请您结合本案例，回答以下问题：（1）K（中国）公司的员工培训开
9、发系统具有哪些特点？（10 分）（2）K（中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？（8 分）3、HS 是一家具有 60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产 品制造，人员规模 2000 余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市 场在 2001 年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在 2002 年到 2005 年之间， 销售收入从 16 亿增长到 30 亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销 售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业 目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门采用的是以 岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占 80，绩 效工资占 20左右；（2）技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗 位工资和项目奖金三部分组成；（3）车间工人采用的是计件工资加奖金的工资 制度。随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销 售人员一级一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管 人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动 员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20 分）
