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1、从技术员到项目管理转型的体会从技术员到项目管理转型的体会我毕业后一直在软件行业，最初做过四年的基础性技术工作，然后慢慢转型到管理岗位，现在在项目管理工作中已经度过了第八个春秋。在从技术人员向管理人员转型的过程中，经历了一个漫长的过程，期间曾一度犯过一些错误，还为此付出了一些代价，也总结了不少经验和教训，在此谈些技术骨干向项目经理转型过程中比较重要的几个问题。一、与领导有效一、与领导有效沟通沟通一般情况下技术人员的弱点是过于注重技术而忽视了沟通。做好工作是必须的，同样重要的是需要得到领导的认可，能干还要能说，关键是要提升自身的沟通能力。a.与领导良好沟通的前提是能理解领导的意图、习惯、风格，与领
2、导使用共同的语言。例如由于每个人的背景、经历和知识的不同，可能对沟通中某个关键词语的理解都不尽相同，这是沟通中比较隐晦的障碍，双方不一定能敏感地意识到。此外领导使用的语言较多是概括性、本质性、结果性的语言，便于快速抓住事物的关键，因此要注意与领导的对话要保持在同一层次上，这需要在平时不断积累，不断提升自己看问题的层次。b. 使用简明扼要的语言与领导有效沟通，尽可能在较短的时间里把我们的意思表达清楚。尤其是项目经理，一定要与领导主动、经常性地沟通，让领导了解到项目的进展，遇到的问题，对于一些难以处理的问题如果能同时提出一些解决方案就更好了，这样也便于领导了解到我们为工作付出的努力。c. 如果领导
3、暂时没有认可我们的意见或观点，说明我们还没有提供充分的理由，或者领导的观点受到他本人个性、风格和价值观的影响，或者领导的思想转变需要一个过程，还可能是领导看到了一些我们没有看到的风险等等，这时我们应该仍然按照领导的意见行事，因为领导是一个组织的负责人，他需要对组织负责，因而应拥有最终的决策权，这是与领导在某些问题上发生不同意见时需要注意的。二、调动下属的积极性二、调动下属的积极性项目经理处于一个承上启下的中间层，在管理下属时要分清自己该做什么，不该做什么。当项目经理管理一个规模较小的项目时，如果分不清可能对工作影响还不大，但如果要同时管理多个大型复杂的项目，就必须判断哪些是该做的，哪些应该分给
4、下属。只有其他人做不了而必须由项目经理做的才可以做，而大多数事情下属都是可以做的，领导只需要进行培训、指导和监控，要相信下属的能力，充分的信任和授权会激发下属完成工作的愿望。技术背景较强的项目经理容易陷入事必躬亲的误区，因此有必要在思想上有一个比较大的转变，项目经理不是要自己当技术骨干，而是要努力把别人培养成技术骨干。三、勇于承担责任，为他人的错误负责三、勇于承担责任，为他人的错误负责勇于承担责任的心态是自信的源泉。在项目的实施过程中，不可避免地会遇到很多棘手的问题，包括技术、客户关系、合作伙伴的管理，还会面临各种风险和冲突，一个合格的项目经理应该能够勇敢地站出来有所担当，积极解决问题，不推卸、不埋怨、不辩解，面对内部和外部的质疑、不理解，坚持不卑不亢，用事实说话，想方设法去沟通和协调，最终圆满解决问题，而回避责任、绕道困难会造成自我认识的模糊和自我怀疑，不可能产生真正的自信心。由于项目经理要对整个项目负责，因此就不可避免地要为团队成员的工作包括所犯的错误负责，在解决问题和承担责任的过程，项目经理才能不断成熟。
