企业管理三原则

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1、企业管理三原则企业管理三原则企业管理三原则企业管理三原则 一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多， 但是， 企业管理者正因为需 要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率 越低。笔者认为，在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三 个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。这三个原则分别 为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。 不做不该做的事 在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起 步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢 发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于

2、事必躬亲，觉得谁做事都 不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样 企业将做不大，做不强。 还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得 好， 虽然事实上可能真的是这样， 但是导致的结果就是， 自己成了一个技术专家、 销售精英或公关高手， 单单不是一个好的企业管理者。 比如一些技术出身的领导 者，多把精力都投在了专业工作上，而忽视了自己的真正工作是管理企业，要做 一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。 开篇的小故事让我们知道，一个管理者可以不会其它技能，但是必须要 能够做好自己的本职工作做好一个管理者。 对于一个企业管理者， 或是任何 一名员工，去

3、用心专注地做好自己工作的内容，就是他最该做的事，反之，就是 失职。以“微软”创始人比尔盖茨为例，大家都知道，他是卓越的计算机领域 天才，但当他做经营的时候，就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的 工作，当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派他人管理，结果证 明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心，全力，结果就很出色。相对 的，苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理，也抓营销，同时 又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔盖茨更优秀的软件设计师，但是因 为他不能专注于自己该做的工作，结果两面都没做好，因此曾被苹果公司罢免， 请出了自己一手开创的苹果电脑公司。 孔子

4、在论语中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政”，指 的就是不去做不该做的事， 这样一来也就有时间和精力去做该做的事， 该做的事 也就容易做好。 很多企业管理者不明白这个道理， 以为做得越多就等于工作效率 越高。但是事实确是对于一个司机而言，除了去专注地操作方向盘以外，做 其他任何事情，即使做的再好，也是失职。 有一个形象的比喻可以说明这个问题：古时候的房子都会有很多房柱来 支撑房子的顶棚。一个人觉得有这么多房柱在屋子中很碍眼，影响美观，于是就 将屋子中的房柱雕刻成盘龙、 走兽等形状， 有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等， 可谓是巧夺天工。 到其家中的客人无不赞赏， 主人非常得意， 可是不到

5、一年， 房子就垮塌了，房子的主人被压死在倒塌的房屋里。 这个故事说明，每个人，每一样东西，都有其自身的工作与作用，比如 房柱，它的工作就是撑起房子，而非是工艺品、摆放物品的架台。做了分外的工 作，影响到了本职工作，本职工作失职，所作的其它工作也就失去了意义。企业 管理者就像房子的梁柱，作用是撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其它 的事情交给别人去做， 如果非要去做其它的事情， 那也许说明你并不适合去做一 个管理者， 那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务， 让善于管 理的人去管理企业。 在西方， 这样的管理思想很成熟， 而在中国， 则很少有企业主能认识到这个问题。 现代社会经常

6、提到复合型人才，一人多能，甚至是一人多职。但是笔者 认为，多能和多职的前提是，这些技能、工作之间要能够相互促进，相互提高， 这样可以去做，我个人喜欢画画，就发现，画画的同时可以研习书法，因为两者 可以相互促进。两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话，还是应该去 专注做好一件事。 专注于本职工作才可能成就卓越， 就像我们从没看过一个文学 泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。 笔者曾经在一本杂志上看过这样一个真实的故事：文章的作者因为工作 需要， 经常到美国印第安纳州的一家医院去， 他注意到了一男一女两个工作态度 截然不同的实习医生，男医生每天上班不会迟到，也不会早到，与自己工作无关 的事情置之

7、不理，如有病人来求助，和自己无关的事他就会笑眯眯的说：“请你 去找护士，这不是医生的职责”。而另一位女实习医生则非常热心，除了本职工 作外，她还帮助小患者量体重，喂他们吃饭，帮患者制定食谱，推送病人去拍 X 光片等等。每天都会忙到很晚才下班。 医学院每年期末都要评选 5 名最佳实习医生，文章的作者以为，那位勤 劳肯干的女医生一定会上榜，可公布榜单后，却没有这位女实习医生，那位男医 生却赫然上榜。 文章作者去问院长， 这样亲和热心， 负责任的医生怎么没有入选， 院长说： “她落选的原因就是她负责过头了， 因为， 医生的职责就是为病人看病， 一个人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然会手忙脚乱，

8、疲惫不堪。其它 事情不一定能做好，本职工作也注定会做不好，即使其它事情都能做好，但是医 生的职责是为病人看病，喂患者吃饭有护理员去做，帮助病人量体温，是护士的 工作，推送病人去检查，是运送员的职责，医生的职责则就是为病人正确的诊断 与治疗，每个人做好自己的本职工作，才是优秀的前提。她非常有爱心，那是另 一回事儿，但是此次评选的是最优秀实习医生，她是不合格的” 这就是美国的文化，和中国截然不同，中国受传统文化影响，对于一个 工作中的多面手往往是给予肯定的， 但是却忽视了， 这个人拿出大量时间做不属 于自己该做的工作，虽然值得嘉奖，但是他的本职工作却因此受到了影响，我们 却很少注意，虽然可能他们的

9、本职工作已经完成，但是，相信如果他们把全部精 力都投在自己应该做的事情上，他们会做得更出色。这也是中国不乏优秀人才， 却缺少卓越人才的一个重要原因。 从人力资源角度来讲，一人多职如果安排的不够科学，不仅不会降低企 业的成本，反倒会降低工作质量与效率，增加人力成本。看看现在工厂的流水线 作业我们就会清楚，每个流程就专注于做好自己的一块，这样才能做好，效率也 最高。试想一下，如果工厂里的工人每人都独立完成一件商品的所有制造过程， 那样设备成本、人力成本将会提高数倍，其它工作岗位的效率原理也是相同的。 笔者以为， 一人多职某种程度来讲就是管理科学的倒退。 可能很多中小企业管理 者会说，我们企业规模有

10、限，并不用每个环节都设置专人。如果是这样，那我到 建议你们把这些自己专人去做成本高，兼职去做质量又无法保证的工作外包出 去，这样成本即使不能比一人多职时低，但是质量和效率却一定会大大提高。 不做不重要的大事 一个动物园的管理员发现园中的袋鼠从笼子里跑出来了，于是动物园开 会讨论，一致认为是笼子的高度过低。 于是， 他们将笼子的高度由原来的 10 米加高到 20 米。 结果第二天他们发现袋鼠 还是会跑到外面来，于是他们又决定再将高度加高到 30 米。但是，第二天依然 有袋鼠跑到外面，最后，管理员们开始考虑砌围墙及张网等措施。但是，他们在 做这些看似重要的大事的时候却忽视了， 袋鼠们跑出来的原因其

11、实是因为笼子门 上的锁坏了而已。 在管理中，有些时候事情其实很简单，但是我们忽略了没有去做，而是 去做那些看起来很大的，很重要，却没用的事。因此，一个企业管理者面对每天 纷繁复杂的事物，要有辨别能力，不去做那些看似重要的却并非重要的大事，这 样才有精力去做好该做的事。 我认识一位企业家，很多大事他都不过问，只过问 3 件事：财务状况、 产品质量、市场反馈。仅仅如此，更多的时间是去旅游和打球，但是其企业发展 的非常好，非常快。其实，这位企业家是没有被纷繁的企业管理事务和市场乱象 所迷惑，抓住经营的几个关键点，这样企业就不会有大的偏差，而后把更多的时 间放在关乎企业生死存亡的大事上， 也因此才能够

12、跳出这个局， 保持思维的客观、 冷静，视野的敏锐与高远。 不做不重要的大事和去做重要的小事一样，是一种透过事物表象抓住其 本质的能力， 同时也可以看出一个管理者在取舍面前的气度与格局， 睿智与深刻。 在如今的企业管理工作中，每天纷繁复杂的事物太多，如果我们不能有 效辨别过滤这些让人眼花缭乱的大事小事， 又怎么有更多的精力去做好该做的事 呢？ 做好重要的小事 春秋时期，魏文侯曾经问过神医扁鹊，听说你们家兄弟三人，都精于医 术，那么谁的医术最好呢？扁鹊说，大哥的医术最好，二哥其次，我的医术在三 个人当中是最差的！ 魏王不解，因为当时扁鹊的医术在各国几乎无人不知，而他的两位哥哥 则几乎无人知晓。扁鹊

13、解释说：“大哥治病是在病情发作之前，那时候病人还不 觉得身体有大病，大哥开出药方，只要一两副药，就能铲除病根，但是病人并不 知道一场大病已经在萌芽期被治愈， 这使得他的医术难以被人认可， 所以没有名 气， 只是在我们家中被推崇备至， 因为我们知道他的医术最高超。 我的二哥治病， 擅长在病人病情初起之时发现并诊治， 药到病除。 但是， 因为此时症状还不严重， 给病人的感觉不像是大病， 这使得人们都认为二哥只是擅长治疗小病的医生。 而 我治病，往往是在病情十分严重之时，即将病入膏肓，病人痛苦万分的时候。此 时，我给他们把病治好，他们觉得我医术最高，所以我名闻天下。但是，真正高 明的医术是在病人的病

14、情刚刚有发作的苗头时就将其铲除。 这个历史故事给我们今天的企业管理带来很多启示，我们往往对企业中 能够力挽狂澜，救企业于危难的“救火队长”们非常器重。但是，虽然他们有功 劳，可企业需要更多的是能够防微杜渐，善于把问题消弭与小处的人才。对于管 理者本身， 更要善于防患于未然， 提前洞悉事物发展， 发现小问题背后的大隐患， 将其消弭与无形。因为，很多看似很小的问题却可能导致极其严重的后果，而任 何一个大问题的起因都是很细小，不为人察觉，同时也是很好消除的，只是我们 很少注意到， 这种能力比起在企业面临巨大危机时逆转危局的能力还重要。 因为， 与其救企业于危难，不如不令企业陷于危难。 工厂中一个小的

15、零件出现问题没有及时更换导致整台机器瘫痪，继而影 响整条生产线的事情经常发生； 现在汽车厂商频频召回大量问题汽车， 其实问题 都很小，如果当初能够仔细检查一下，就可以避免几千万，甚至上亿元的损失； 一个商品包装盒上个别位置颜色模糊或漏印、错印等，本是很小的问题，却可能 使顾客联想到该产品有质量问题或低等品的印象。 麦当劳有一任执行官就只着眼大处， 却忽视了很多重要的小问题其只顾快速 在全球扩张、 开店， 却忽视了店面环境的整洁与服务人员的服务质量等细节问题， 使麦当劳顾客的满意度降到食品行业的最后一名， 品牌价值也由最高时全球排名 第七而一落千丈，更使销售大幅下滑，并被迫关闭了多家门店。最后新

16、执行官接 任后，将这些看似细小的问题全部解决掉，麦当劳就又恢复了生机，重又成为了 快餐界的霸主。 我们中国人有英雄主义情结，历来如此。在中国古代，一任贤能的官员 把当地治理的路不拾遗，夜不闭户，却也只是圆满地做到卸任，而其卸任后，当 地开始大乱，新任官员被罢免，当出现了继任者，扭转危局，使当地再现升平景 象的时候，则会被朝廷认为是大才，继而提拔重用。其实，那些致太平的人其功 绩与能力远超过善于治乱的人。 在今天， 我们很多企业管理者也都很推崇甚至效 仿那些做“大事”的人，殊不知，那些终日风平浪静，没有大事发生的企业，管 理者看似在做小事， 却能使企业健康发展的领导者才是无为而治的高手， 他们不 是不没有能力处理大事，而是他们把大问题都解决在了发生之前。 何为称职的管理者 优秀的企业管理者不一定要做出什么经天纬地的大事，在管理工作中， 平凡不等于平庸，不平凡也不等于卓越。企业需要的不是大起大落，惊涛骇浪， 而是平稳发展与健康持久。只要我们能透过事物表象看清大小事务后面的本质， 而后做自己该做的事，就是一个优秀的管理者。