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1、1目录目录1一、我国商业连锁经营的概述2（一）商业连锁经营的涵义2（二）我国商业连锁企业经营的主要类型2二、现阶段我国商业连锁企业在经营中存在的问题4（一）市场结构不合理 4（二）品牌建设滞后5（三）物流配送信息化程度不够6（四）人力资源管理存在缺陷7三、我国商业连锁企业在经营中存在的问题提出的建议及对策8（一）加强规模化建设，改善市场结构8（二）加强自有品牌建设9（三）以信息化建设推动我国物流配送体系的进步 10（四）重视人力资源管理，加强人才培养11文献132我国商业连锁企业在经营中存在的问题及对策近年来，我国的商业连锁经营呈现出了较快的发展势头，连锁经营这一新的商业经营方式和组织形式是指
2、在商业活动中，若干同行业的店铺，共同进货，统一经营战术，经营相同的商品，达到提高规模效益的目的。但在发展的过程中也出现了许多的问题。为了进一步促进我国商业连锁经营的健康发展，需要我们对这些问题进行认真地研究并努力寻求解决问题的对策和措施。一、 我国商业连锁经营的概述（一）商业连锁经营的涵义商业连锁经营是一种商业组织形式和经营制度，是由在同一经营字号的总部统一领导下的若干个店铺或分支企业构成的联合体质进行的商业活动，其特点是总部负责采购，配送，店铺负责销售，并通过企业形象的标准化，经营活动的专业化，管理方式的规范化及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上，实现相对的简单化，从而实现
3、规模效益。要实现连锁经营，切实做到统一采购，统一配送，必须在建立多个店铺或分支机构分别担当销售职能的基础上，统一店标识，统一经营策略，统一销售价格和统一核算等，这些统一的目的有利于店名，店貌，商品服务的标准化，商品销购、信息处理、广告宣传、员工培训、管理规范一致化。从1859年美国大西洋和太平洋茶叶公司建立第一家连锁商业企业开始到现在，经过近150年的发展，零售业的各种经营模式中，连锁经营模式被证明是发展最快，最有活力及潜力的经营模式，被世界上的许多国家普遍采用。连锁经营的关键是高效率的管理，实施网络化经营的连锁组织，依靠标准化、规范化的系统进行管理。整个连锁经营管理体系由高层战略管理、中层督
4、导管理、基层作业管理组成。（二）我国商业连锁企业经营的主要类型3目前，世界各国对连锁经营的类型的划分依据不同的划分方式而有所不同。在美国习惯上把连锁经营都称为特许连锁，而实际运行中有公司拥有的连锁门店和特许经营的连锁门店之分。因此，我国连锁经营研究理论界基本上采纳了美国的划分方式，将连锁经营划分为以下的三种形式：直营连锁、特许经营和自由连锁。（l）直营连锁直营连锁是指处在同一流通阶段，由同一总部，用同一资本，统一领导，直接经营同类商品和服务的几家以上的企业形态。连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设，在总部的直接领导下经营。总部对各店铺实旌人力、物力、财力及商流、物流、信息流等方面的统一管理
5、。（2）特许经营特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一形象、统一管理等基本特征，同时特许人与受许人双方关系是以特许合同为纽带的一种契约关系，加盟店所有权独立，经营管理权高度集中于总部，一切按总部的规范经营，因此特许经营也称“特许连锁”或“合同连锁”第二次世界大战后，特许体系取得了惊人的发展，成为一种分销商品和服务的现代商业营销模式。（3）自由连锁自由连锁也称自愿连锁，指分散在各地的众多零售商，既维持
6、着各自的独立性，又缔结着永久的连锁关系，使商品的进货等事宜共同化，以达到共享规模经济的目的。连锁公司的店铺均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在公司总部的指导下共同经营。各成员店使用共同的店名，与总部签订有关购、销、宣传等方面的合同，并按合同开展经营活动。在合同规定的范围之外，各成员店可以自由活动。根据自愿原则，各成员店可自由加入连锁体系，也可自由退出。自愿连锁的成员店的所有权、经营权是独立的，连锁店的主体是成员店而不是总部。二、现阶段我国商业连锁企业在经营中存在的问题4党的十一届三中全会以来，随着我国经济体制改革的不断深化，流通领域也打破了原有的分配体系，逐步形成了在市场经济机制中企业自
7、主经营的现行体制。在这种形势下，连锁商业企业的出现为我国流通结构的重组，流通方式的调整以及国有商业的改革，注入了新的现代化经营活力。发展连锁经营，对于推动我国流通企业改革、实现流通产业现代化、促进社会主义市场经济体制的建立，具有积极意义。但是，不容忽视的是，连锁经营的这种客观要求与商业企业的现状还有很大差距，我国连锁经营有很多不规范的地方，还存在急需解决的问题。（一）市场结构不合理未实现规模经济、市场集中程度低是目前我国连锁商业市场结构不合理的主要原因：（1）未实现规模经济连锁商业企业是一种规模经济较为明显的商业组织形式，要求连锁商业企业的规模不能低于最小经济规模(即最低适度规模，MES)水平
8、，否则，连锁经营的收益就会小于成本，连锁商业的规模经济潜力也难以充分发挥。为此，美日等许多经济发达国家均对连锁商业企业的最低开店规模提出了明确的数量审批规定，以保证连锁商业达到一定的规模经济水平。而目前我国连锁商业企业的规模偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁商业企业的赢利点(14家以上)，因此，无法获取规模经济收益。据统计，我国现有的连锁商业企业平均每家拥有的店铺数量虽然达到17个，但不少连锁商业企业仅有3到4家。从2009年我国连锁商业销售额在百亿元以上的165家企业来看，平均每家拥有的店铺数仅为48个规模最大的上海华联超市公司和上海联华超市公司分别拥有1963家连
9、锁店铺和2579家连锁店铺，与美国的沃尔玛拥有6500家连锁店铺、法国的家乐福拥有0483家连锁店铺相比差之甚远。13即使在香港，每家连锁商业企业拥有的店铺数也在200家以上，其规模经济水平相当可观。此外，要实现连锁经营的规模效应，不但总店下的分店数要达到一定的规模，而且各个分店本身的规模(如营业面积、经营品种及配套齐全的程度等)也必须具有相应规模水平。据有关资料分析我国大多数的连锁店铺的营业面积狭窄，经营品种少，配套程度低，单体规模十分有限，造成投入要素的浪费和缺乏规模5经济效益。（2）市场集中程度低一个合理的市场结构应该是一个既有适度竞争、又有适度垄断的有效竞争市场格局，以兼得竞争活力与规
10、模经济之利。为了实现我国连锁商业“有效竞争”状态，必须使之具有较高的市场集中度，而目前我国连锁商业的市场格局却呈现出鲜明的两极特征：一极是中小连锁商业企业的发展过快，数量众多。据连锁经营协会2008年发布的连锁经营报告统计，2007年我国零售业中年销售额超过5000万元的连锁商业企业有782家，仅占连锁商业企业总数的196，绝大部分连锁商业企业规模偏小。因此，形成各个连锁商业企业分散经营，各自为战，在同一市场中你争我夺，致使低水平的过度竞争加剧，扰乱了连锁商业正常的竞争秩序。另一极是主导型大型连锁商业企业发展过慢，数量不足。2008年销售额超过亿元的有198家，仅占连锁商业企业总数的65。（二
11、）品牌建设滞后品牌是连锁经营的核心竞争力，是连锁商业企业的无形资产，不仅代表了企业的整体形象，同时也是企业扩大规模的基础，没有卓越品牌连锁经营将失去一半优势。目前，我国连锁商业企业也大都采取了品牌化经营，拥有自己的品牌，但面对国外连锁商业企业的挑战，却显得有些苍白无力，究其原因有两点：(1)品牌建设投入低。我国市场经济体制不规范，企业追求市场行为的短期性，导致连锁商业企业经营上较少有高品牌权益的品牌出现。(2)品牌建设能力低。我国连锁商业企业管理者品牌建设能力低，往往认为品牌建设就是单纯提高知名度，因此建设的品牌特性是不完整的目前国际大型连锁商业企业都具备大量的自有品牌沃尔玛30的销售额中有5
12、0以上的利润来自它的自有品牌。家乐福也是自有品牌的先导者，自有品牌商品在其商品经营中占有很大的比重，为其获得了较高的利润，也为其实施低价策略奠定了利润基础。自有品牌实现了人无我有的产品独特性，通过生产、供应、销售和产品四个终端的控制，牢牢的掌控着市场主动权。另外自有品牌的广告成本低、采购规模大，可与其他品牌拉开25-30的价差。目前，我国连锁商业有了空前的发展，市场秩序日益规范，消费行为日趋成熟，市场环境不断优化，为实施连锁商业自有品牌战略提供了极为有利的条件。然而自有品牌在我国连锁商业企业整体的6销售产品中所占比例很小，仅占1左右，与国外连锁业存在很大的差距。因此，实施自有品牌战略已是大势所
13、趋。（三）物流配送信息化程度不够多数连锁商业企业缺乏现代物流配送的观念，物流工作缺乏规范，自动化、机械化水平低，计算机应用不普及。不少配送中心的运作和管理还是主要以表单为主，许多工作，如盘点、制单、核算和传递信息等，本来可以通过计算机来实现的，现在还是由人工来完成的，整个作业过程都是手工管理，有关信息不能及时反映出来，容易发生帐货不符、商品货位不清、错发货物以及缺货率高等现象。据有关调查显示，目前我国连锁商业企业配送中心的物流信息系统的应用比例在400：6左右，这一系统基本上覆盖进销存的管理过程，只有少数企业为提高管理水平，还引入了商业分析智能管理以及与供应商进行数据共享的供应链管理系统。更加
14、完善的连锁商业企业物流信息系统。还应包括企业内部的管理信息系统以及与供应商进行数据交换系统或电子订货系统，而采用这一类型的信息系统的企业可谓少之又少。而国际知名大型连锁企业在信息化建设方面则非常成功。例如沃尔玛的卫星系统可以监控到全集团的所有店铺、配送中心，每天发生的一切与经营有关的购销调存等信息。沃尔玛在建立卫星系统后，其物流程序发生了质的变化。以卫星控制台为核心，沃尔玛利用一种统一的产品代码uPc代码对货品管理。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的uPc代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品、订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据都通过主干网
15、和通信卫星传递到数据中心。管理人员不但能实时地对销售情况、物流情况等进行监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡认可体系是否正常工作，并监督每日的交易数目。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从系统中得到某供应商的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。整个运作过程协调有序，减少无效的程序，提高效率。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。7（四）人力资源管理存在缺陷成就事业需要人才。连锁企业规模化拓展，更需要大量高素质人才和熟练的劳动者。连锁企业的标准化规范性要求，同时也决定了其人力资源管理有别于一般企业。由于实际条件和实现途径的制约因素，而使许多企业“选人、用人、留人、育人”等方面出现诸多矛盾和问题。主要体现在：（1）重文化口号轻价值塑造企业文化本是指企业组织和人员广泛认同和共同遵守的思想理念和行为规范。
