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1、如何组织制定经营计划 经营计划管理的“痛点问题” 1 流于形式 缺乏应有的重视 3 事倍功半 缺乏应有的能力 2 知难而退 缺乏应有的工具 榨汁机 战略至败 一纸空文 问题 案例 经 营 计 划 管 理 要不要 要什么 如何要 三 个 问 题 要不要？要不要？ 判断“要与不要”依据是什么 经 验 工 具 可以没有战略，但是不能没有计划 计划是管理沟通的依据和基础 计划十步法、平衡计分卡、KPI、OKR 日晨会、周例会、月度经营分析会、季度战术回顾会 哲 学 生命是无常的，但生命是有限的 没有成功的企业，只有时代的企业 道 逻 辑 战略考验企业定力，计划考验企业能力 计划是一个管理的首要职能 法
2、 术 器 制定计划的重要性 “凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不 疚，道前定则不穷。” 礼记中庸 “用兵之道，以计为首。” 孙子兵法 “计划是管理的首要职能！” 彼得德鲁克 “准备工作失败了， 就是准备着失败！“ 凡事预则立:为何我们从骨子里反感计划？ 缺乏计划导致企业人、财、物利 用比较盲目 计划管理为企业的资源利用指明 了方向 计划管理 综合平衡 协商一致 突出重点 有的放矢 企业资源 企业资源 经营计划的功能 桥和路的作用 聚焦作用 经营计划的功能 A B 减少盲目性 和风险 D 有利于控制 C 资源与能力的有效 配置与提升 我们要的是计划的功能 功能 作用 明
3、确方向 明确目标 明确路径 明确执行方法 明确责任 明确衡量方法 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和价值 5DO 计划预算 职责授权 绩效任务 里程碑计划 作业标准 员工职业能力开发 要什么？要什么？ “联想集团”经营计划管理的目的 想着打，而不是蒙着打 逼着上面清楚，更要下面清楚 自己跟自己比 有意识的赚钱 战略落地 目录 一、部门宗旨 二、部门职责 三、部门目标 四、考核标准 五、环境分析 六、策略 七、实施计划 八、部门组织结构 九、部门费用预算 十、专项费用 十一、相关部门资源配置建议 这是你想要的经营计划吗？ 某IT企业 XX年XX部发展计划 依据公司
4、规划确定部门宗旨和职责 1、直接承接公司的业务目标； 2、将公司策略和措施量化成目标 确定考核项目、权重、评分标准 全年工作推进计划 （重点描述第一季度） 结构图（岗位及职责、人数） 重点项目的费用 需要相关部门配合的建议 经营计划管理的“四个要” 要增加价值 要形成共识 要快速迭代 要共同进步 我们的经营计划支撑战略的价值支撑是什么？（里程碑） 我们相互交流的共同语言是什么？（5DO） 我们能否及时发现执行差距？（红绿灯预警） 我们能否理性的面对问题并快速响应？（复盘） 经营计划编制的“四个要” 计划必须根据企业的组织机构按照规定的步骤推进，这体现了企业的规范性、计划的严肃性 流程化 定时化
5、 数量化 具体化 计划必须每年、每月按一个严格的日程进行，按要求及时的制定计划体现了计划的主动性 经营目标数量化，通过数字、金额表达各个部门的工作结果要求 计划不仅仅是一系列的数字表格，还应对实现目标的经营举措作出计划，并落实到部门、人 如何要？如何要？ 经营计划制定程序与角色 序号 制定程序 高层 中层 基层 1 制定依据 2 目标共识 3 目标分解 4 绩效承诺 5 执行分析 6 复盘 经营计划制定：“1211”模式 经营计划制定依据 经营计划制定组织程序 经营计划执行分析与复盘 1套符合企业实际的经营计划 制定方法：5DO 1个预警 1个联动机制 2个持续的经营计划管理循环 （组织保障）
6、 1211 1套符合企业实际的经营计划制定方法：5DO 做什么? （明确的目标，详尽的计划） 部门要完成哪些工作，什么时间完成？ 怎么做? （严谨的组织、坚决的执行） 部门所采用的方法和策略是什么？ 如何能做好? （计划预算、协调配合、人才培养） 部门所需要的资源条件，以及需要采取的措施有哪些？ 怎样算做好? （关键目标，成功标准，考核管理） 评定工作成绩的标准是什么？ 做好做不好又怎样? （激励兑现） 激励、奖励与惩罚措施 里程碑计划 经营计划制定的依据 企业家的豪情？ 企业的战略方向？ 企业的战略？ 共识的企业战略目标？ 共识的年度经营目标？ 财务与人力 生产与运营 研发与技术 市场订单
7、客户需求 一组里程碑 如何制定里程碑计划？ 抓主要矛盾 抓关键方法 2个管理循环 经营计划的“制定共识循环” 经营计划的“管理信息循环” 经营计划的制定共识循环 2015年经营计划模板 下发战 略目标 形成经 营计划 汇总 平衡 下发并 沟通 XX公司2015年重点任务（项目）分解 XX部门2015年经营计划（草案） 里程碑计划 2015年经营计划评审书 组织 业务单元 分子公司 签约并 发布 XX公司2015年目标责任书 经 营 计 划 的 管 理 信 息 循 环 February March July December January 周 重点任务 季度 里程碑计划 年度 绩效评估 月度
8、经营分析 半年 业绩复盘 组织 业务单元 分子公司 常见的企业计划管理都在走计划制定流程，缺乏 有效的沟通 公司 战略 规划 年度 经营 计划 销售 计划 市场研究 自身资源分析 生产计划 营销计划 新产品计划 服务计划 质量改进计划 成本控制计划 公告、目录 计划 试制计划 平衡 综合计划 下达实施 总结汇报 实施奖惩 分析改进 职能部门的服务支持计划 质量计划 示 例 这是一家企业的经营计划制定流程，问题在哪里？ 1个联动：通过线条专业化管理落实经营计划 计划预算书 绩效任务书 作业标准书 职业生涯开发与管理 （部门版） 董事长 经营层 职责授权书 标 准 线 计 划 线 责 任 线 资
9、源 线 成 长 线 示 例 里程碑计划 日报 周报 月报 季报 1个预警 红灯：超过计划的5%（时间/数量） 黄灯：超过计划的3%（时间/数量） 蓝灯：超过计划的1%（时间/数量） 绿灯：低于计划的1%（时间/数量） 如何反馈本次学习成果？ 序 号 主要程序 目的 内容 行为改变 问题解决 1 现状调研 了解企业在经营计划管理方面的成败 得失，确立经营计划管理对企业发展 的重要性 高层、中层访谈 现状问题描述 2 总结与目标分析 理性分析、客观认识过往经营业绩 严谨分析、科学论证，确定未来目标 组织经营分析会 3 经营计划编制培训 结合案例演练，掌握经营计划编制的 方法、工具 组织保障 编制程
10、序 编制规范 4 经营计划编制 将经营计划的编制方法、工具在各业 务单元、各部门中实际应用 各业务单元/部门按照编制规范制定经营计划 教练给予专项辅导 5 经营计划评审 解决公司层面的计划与各业务单元/各 部门经营计划、各部门之间经营计划 的协调问题，确保完整、可执行 组织评审/质询会 修订、完善计划 6 经营计划发布 确保每位员工了解公司经营计划，上 下同心 发布公文公告 组织发布会 签订任务书 7 SOP 总结经验、固化成果 形成经营计划编制程序1.0 咨询专线：4000-180-400 联系电话：010-64688188 公司邮箱： 朴智官网： 北京东城区香河园路1号 当代MOMA5号楼20层 欢迎 您关注朴智咨询官方微信号“智库汇”！
