员工眼中的绩效评估

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1、员工眼中的绩效评估广东外语外贸大学国际商务英语学院? 郑 ? 铁摘? 要 本文通过访谈的方式调查某电信公司的普通员工如何看待绩效评估。结果表明员工对绩效评估这项组织 活动存在矛盾的认知和复杂的情感以及对绩效评估的激励作用有高度的认同感。因此, 管理者应该积极地帮助员工 树立对绩效评估的正面认知, 重视绩效结果对员工的激励和指导作用, 从而使员工的行为最终向企业的目标倾斜。 关键词 绩效评估? 组织政治? 员工认知一 引言 绩效评估是人力资源管理中的核心职能之一。绩效评估 通过量化员工的绩效, 客观公正地评价员工的业绩, 其结果通 常作为管理层对员工升职、 解雇、 培训和薪金调整的决策基础, 对

2、提升员工个人与组织整体的绩效有重要意义。然而这么重 要的管理职能往往成为管理者心中的?鸡肋? 1, 处于一种食之无味, 弃之可惜的难堪境地。有一项针对 5000多名中国职业 经理人? 工作困扰?的开放式的调查显示, 他们最大的困扰、 最 难做的工作, 几乎都是?绩效评估? 2。到底是什么原因导致绩效评估? 不受欢迎? 中外学者就此纷纷展开研究讨论, 不少人 将导致绩效评估? 失真?的罪魁祸首指向? 组织政治的存在?。 组织政治是指? 在潜在动机下, 为获得和保护个人及相关 团体的利益, 而对他人或团体施加的影响。 ? 3Robbins( 2005) 认为政治行为主要关注组织利益分配的问题 4。

3、绩效评估的实施必然会涉及利益分配问题, 因此绩效评估不可避免地会受 到组织政治因素的影响。Longenecker和 G ioia( 1988)在对于经 理人实施绩效评估的调查中发现, 当绩效评估结果被运用于获 得奖励或组织稀缺资源的时候, 评估者会因为政治的目的而操 纵考核的结果 5, 给予被评估者的评分高于或低于实际应获得的客观评分。 Longenecker和 G ioia( 2000)通过对 249名管理者 的访谈, 发现管理者对下属?高评?的原因主要有 4种: ( 1)避免 与下属发生冲突, 产生矛盾; ( 2) 为了突显管理者本人和下属 的优秀绩效; ( 3)保护正在努力奋斗的潜在优秀

4、员工; ( 4)顾及 评估结果会记录在下属的相关档案资料上, 避免给下属造成负 面影响。他们还发现, 管理者对下属? 低评?或 ?高评?原因主 要有 3种: ( 1) 管理者意图通过评估结果来影响下属的行为, 忠诚度和绩效, 或影响员工加薪的决定; ( 2) 管理者根据个人 的喜恶评价下属的绩效; ( 3)管理者根据公司的评估氛围, 相应 地给下属评分。例如, 经济效益好的季度, 给下属?高评?; 经济 效益较差 的季度, 给下属 ? 低评 ? 6。此 外, 吴铮和 孙健敏 ( 2006)在对 49名中高级管理人员的访谈中发现, 管理者对下 属? 高评?还出于对下属所拥有的人际网络和家庭背景等

5、社会 性资源的考虑 7。由此可见, 政治目的、 行为和手段等人为因素导致了绩效 评估结果不能完全真实地反映被评估人的实际绩效。不准确 的评估结果会引发错误的管理决策, 继而误导员工的行为偏离 组织的目标, 并且产生对组织现实的错误认知。然而绩效评估 的结果会对员工的薪酬福利和职业发展产生重大影响, 与员工 的利益息息相关, 那么员工如何看待绩效评估的作用呢? 随着 越来越多的国内企业把 3600反馈法的精髓融入到绩效评估体 系中, 员工也被邀请参与到评估过程, 即是被评估人, 又是评估 人, 那么同时扮演两种角色, 面对组织政治的存在, 他们又会如 何做呢? 本文通过对一间国有企业的员工进行访

6、谈来调查此 问题。 二 研究方法及对象 本研究选用了定性研究的方法, 采用面对面访谈的方式来 收集研究数据, 主要想充分地了解员工对绩效评估的看法。然 后根据 Hycner( 1985)的? 内容分析法? 8, 整理和分析所收集的数据。 受访者是来自一间电信公司的普通员工。该公司按照管 理、 行政和生产三种不同岗位的性质, 分别对员工实施不同的 个人绩效考核方案, 并根据一定的比例, 把个人绩效考核结果 分成 ABCD四个等级。考核的结果直接和奖惩挂钩, 作为员工 职务变动, 薪酬调整, 疗养休假, 参加培训和续签劳动合同的主 要条件之一, 并存入个人档案。员工个人的绩效评估包括自我 评价、

7、直接上司对被评估人评分并且提出评级意见, 以及部门 评估小组对被评估人评级。部门评估小组由部门管理人员和 普通员工共同组成。本研究有针对性地采访了曾经承担过部 门评估小组工作的 13名普通员工, 他们分别来自行政和生产 岗位。 三 结果与讨论 本研究着重探讨了员工在绩效评估中面对评估政治而表 现的态度和行为, 因为员工的态度和行为是由他们对客观世界 的感知决定的9。研究数据表明, 员工感知到组织政治存在于绩效评估过程中, 并且在绩效评估中也表现出一些政治行为。 (一 )组织政治的存在及影响 运行维护部的员工 Leo说: ? 有太多主观因素影响绩效评 估过程, 有不少人业绩不怎样, 但是得到评估

8、的结果和业绩较 好的员工差别不大, 有时候真的不明白结果是怎样计算出来 的。 ?D ina在市场经营部工作, 她说: ?评估过程有太多主观因素 了, 操作过程不太细致, 而且透明度不高。 ?Leo和 D ina道出了 对绩效评估结果准确性的置疑, 而且也指出了评估过程受主观 因素的影响以及操作过程透明度不高, 反映出员工已经感知到 组织政治的存在, 并造成了员工对绩效评估产生了以下两种认 知: 1. 不信任感: 75 % 的受访者认为绩效评估不能准确地反映 员工真实的绩效。大多数的不信任感来自对评估的标准是否 科学客观的置疑, 正如市场经营部的 Echo所说: ?目前的评估 标准并不很科学,

9、还不够细化, 监督力度也不够, 造成的结果就 是评估不能反映实际情况。 ?此外, 评估过程中不可避免的主观 性也导致了员工不信任评估的有效性。在企业发展部工作的 Flora认为: ?即使每个评估项目的目标和要求都很清晰, 检验 工作成果有较好的依据, 但始终还是夹杂了评估者的个人感性 判断。 ? 2. 不公正感: 70% 的受访者认为评估操作过程不是很公 正。除了评估标准、 评估者的主观性等因素外, 自上而下为主 的评估方式也引发了员工的? 不公正感?。工程建设部的 Ste - ven觉得: ?只允许直属上司评估下属, 不允许下属评估直属上 司, 太不公平了! 这让权力更大程度地向上司倾斜,

10、而且也不 利于直属上司的上司对他们工作的全面了解。 ? Steven的看法 暗示了他的不公正感的体验来自他本人不能更大程度地参与 到评估过程。M aroney和 Buckely( 1992)指出如果绩效评估过 程缺少员工的参与, 评估结果往往会被视为? 不公正?和? 不准 确? 9。(二 )员工的政治行为 50% 的受访者承认在自评部分会夸大自己的业绩。例如,?297?科技信息专题论述?计划财务部的 Paul表示: ?我在自我评估的部分, 一般都提高对 自己成绩的评价, 因为每个人都认为自己的工作重要, 比别人 做的更好。利益当前, 如果连自己都觉得自己做不好, 其他人 又怎么会给你评高分呢?

11、 Goffin和 Anderson( 2007)通过对 204位管理者的调查发现 员工自评的分数比上司和同事对其评估的分数高的现象与自 评人的性格有关系, 自尊心重和成就需求高这两种性格特质的 人容易高评自己的绩效 10。因此, 是否在绩效评估中使用政治手段和员工个人的性格特征有关。 Paul的看法反映了一个 事实: 当企业资源有限, 员工的潜在利益发生冲突的时候, 员工 容易表现出政治行为, 高评自己的绩效。 Steven对夸大自我业绩的现象是这样看的, 他说: ?所有同 事都高估自己, 为了在评估时不比别人差, 我也不得不夸大自 己的成绩。 ?Steven的回答表明一旦员工感知到其他员工使

12、用 政治手段, 他们也可能会参与到政治活动中。这也说明了组织 的绩效评估氛围对员工对评估政治的态度和行为有重要的影 响。 此外, 当谈到评估同事绩效的时候, 受访者表现出的政治 倾向更为明显, 13位受访者中有 12位认为在评估他人绩效的 时候, 人际关系会左右他们的决策。运行维护部的员工 Sharon 说: ?我在评估同事的时候, 觉得无意识中会受到人际关系的影 响。对相处关系好的同事, 我很容易去欣赏别人, 容易原谅别 人, 评估的时候无意识中会降低要求, 给出高分; 对相处关系较 差, 通常对对方的印象比较差, 先入为主, 比较挑剔, 给出的分 数也会偏低。 ?Leo认为: ?人际关系是

13、团队的一部分, 我会考虑 这个评估结果对团队成员和我今后合作的影响, 再决定评分高 低。 ? (三 )员工的认知矛盾 作为被评估者, 受访者认为绩效评估缺乏有效性和公正 性, 他们表达了希望改进绩效评估过程, 从而使绩效评估的结 果更加准确的愿望。然而作为评估者, 他们又会因为各种不同 的主观原因而表现出某些政治行为, 令评估结果失去客观性和 可信度。这种互为矛盾的现象可以用认知失调理论解释: 被评 估者和评估者这两个角色的冲突导致了员工的认知失调, 即一 种认知与另一种认知互相对立。为了减缓失调所带来的心理 压力, 员工会改变其中一个认知, 使之与另外一个认知相统一, 或者增加新认知, 或者

14、改变认知的重要性, 又或者改变行为, 以 此恢复员工的心理平衡。 员工的认知矛盾还体现在对待是否应该实施绩效评估的 态度上。一方面, 员工觉得绩效评估过程受太多主观因素影 响, 失去了应有的客观性和准确性。另一方面, 也有员工认为, 取消绩效评估又会导致失去一个客观公平的工具衡量他们的 绩效。工程建设部的 Francis说道: ? 取消绩效评估会影响我的 工作。如果失去或者没有这个机制, 那么衡量一个人在公司的 表现将会失效或者出现不公平的现象。 ?Leo认为: ? 取消评估 会造成取得的成绩被忽视和不公平, 失去了令人信服的资源分 配依据。 ?由此可见, 员工对绩效评估既爱又恨。 (四 )绩

15、效评估的激励作用 访谈结果发现, 员工非常认可评估的激励作用。 100% 受 访者都认同绩效评估可以促进他们不断提高绩效, 计划财务部 的员工 Lynn表示: ?绩效评估对我有一定的激励作用。如果评 估分数高, 一方面收入会提高, 另一方面也是对我工作的一种 肯定, 能给我带来一定成就感。 ?人力资源部的员工 Joy也认为: ? 努力奋斗后的各项成果可以被人肯定是一件催人奋进的事 情。 ? 四 结束语 组织是由不同兴趣、 目标和价值观的个人与团体组成。在资源稀缺, 潜在的利益冲突的情况下, 政治行为就悄然无声地 影响了解决问题的方法, 使其成为组织生活中普遍存在的事 实。面对组织政治这种难以彻

16、底改变的组织现象, 管理者应该 积极控制政治行为的程度与范围, 避免绩效评估由政治行为完 全操控的恶劣局面。 本研究表明员工对绩效评估这项组织活动存在矛盾的认 知和复杂的情感。虽然员工渴望绩效评估能够客观真实地反 映绩效, 指导资源的公平分配, 但是为了某些政治目的和自身 利益最大化, 他们又忽视了公平性, 也使用了一些政治手段干 扰了评估的客观公正性。员工一方面声称绩效评估的过程和 结果都不公平, 另一方面又表示如果没有绩效评估, 资源分配 失去了令人信服的依据, 会造成不公平现象。面对员工这些复 杂的态度和行为, 管理者应该积极地帮助员工解决认知失调的 问题, 帮助他们树立对绩效评估的正面认知。管理者可以从建 立? 公平、 公开、 公正?的绩效评估文化着手, 打造一个客观公平 的评估氛围。管理者还可以邀请员工参与到评估过程, 共同讨 论评估的标准和操作方式, 并且定期提供评估培训, 让评估者 和被评估者了解管理层的评估思路, 掌握评估标准和方法, 让 绩效评估的结果最大程度地达到客观准确, 让员工最大程度地 体验评估的公平公正