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1、PMBOK 第五版考试及学习注意事项总结1.概论1.1 附录 A1 可以用来快速总览项目管理大局1.2PMP 考试中的大多数题目是针对 PMBOK 指南中知识点出的，为了既学到项目管理知识，有顺利通过 PMP 考试，必须回归到对 PMBOK 指南的学习中。1.3 临时性、独特性和渐进明细，是项目最显著的三大特征。1.4PMP 考试中的“项目”，一般都是中等规模、跨专业、跨部门的项目，而不是很小的但专业项目。1.5 项目的结束（无论何因何时结束）必须经过既定的批准程序，项目不可以不了了之。1.6 渐进明细是在确定的项目边界内进行的，不能“跑出”项目边界。1.7 项目必隶属与某个项目组合，但也许不
2、隶属与项目集。1.8PMP 考试中，如果题目考的是“项目干系人”，那么他们的期望事项需要考虑甚至满足的；如果考的是“项目范围”，那么是不可以“镀金”的，即不能做额外的工作。1.9 笼统地讲，项目的范围、时间、成本和质量等分目标之间没有优先顺序之分；在具体项目上的优先顺序由管理层决定。1.10PMP 考试针对单个项目的管理，但也可能考到项目集管理、项目组合管理或组织级项目管理的基本概念。1.11PMO 不同于专为某个项目而组建的临时的项目部或项目组织。2.组织影响与项目生命周期2.1 项目经理及其项目管理团队必须弄清楚组织环境会对项目产生怎样的影响。2.2 项目治理的层次要高于项目管理，是高层次
3、的项目决策机制。2.3PMP 考试中所出现的组织形式的题目，可能是关于项目经理与职能经理之间的权力分配的，也可能是关于各种组织形式的优缺点的。2.4PMP 考试中，要求比较各种组织形式的优缺点，往往是要求把某种组织形式与职能式组织比较。2.5 在矩阵式组织形式下，项目经理控制着项目，但不一定控制着资源。资源往往有职能经理控制。2.6PMP 考试中，如果题目中没有明确说明项目是在什么样的组织形式下进行的，那么就是在矩阵式组织形式下进行的。2.7 在项目式组织中，项目经理拥有管理项目的全权。他不仅控制着项目，而且控制着资源。2.8PMP 考试中的项目，一般都是中等规模和复杂度的跨专业部门项目，适合
4、用矩阵式组织形式。2.9 项目联络员无任何权力，项目协调员有一定的权力。2.10 虽然 PMBOK 指南对组织过程资产与事业环境因素做了基本的区分，但仍然存在一些交叉。2.11 在整个项目生命周期中，要经常更新组织过程资产；在项目阶段结束及整个项目结束时，必须更新组织过程资产。2.12 在项目收尾阶段，对资源的需求必须是急剧下降的，因为要快速收尾，不要拖拖拉拉。2.13 项目生命周期也就是 PMBOK 指南第 3 章引言中所说的“产品导向过程”按实际提交的项目中间或最终产品来划分和命名项目阶段。2.14PMBOK 指南中的“项目生命周期”主要是基于技术工作的，但也涉及基于管理工作的。考试时，遇
5、到这个词，就需要根据上下文来判断。如实在无法判断，可理解为基于技术工作。2.15 基于技术工作的项目生命周期在不同类别的项目上是不同的，而基于管理工作的项目管理过程组在每个项目上都是同样的。3.项目管理过程3.1 不能用简单的直线性思维去学习 PMBOK 指南。3.2 考生需要熟记 PMBOK 指南“表 3-1”的内容，以便与该指南“图 3-3”结合起来，掌握项目管理的大局。3.3PMBOK 指南中图 3-3 并未把过程组间的全部相互作用都表现出来。3.4 项目管理的各知识领域虽然按照顺序展开，但每步工作的结果都有可能导致对以前工作结果的调整与更新，特别是“编制风险应对计划”之后，通常都需要对
6、项目的范围、工期、成本和质量计划进行调整与更新。3.5 无论是哪个过程提出的变更请求，都必须提交实施整体变更控制过程审批。3.6 在理解的基础上记忆项目管理过程的输入输出、工具技术，这是必须的。3.7 全部分项目管理计划和分项目基准（合称“其他过程的输出”）都是制定项目管理计划过程的输入。3.8 变更请求主要是执行与监控过程的输出。3.9 项目管理计划（更细）主要是执行与监控过程的输出。3.10 看到项目文件更新时，应该根据上下文判断，究竟是哪一种或哪几种项目文件的更新。3.11 在项目执行、监控和收尾过程中，都要总结经验教训、更新组织过程资产。3.12 项目整合管理知识领域的全部过程都有专家
7、判断。项目质量管理知识领域的全部过程都没有专家判断。4.项目整合管理4.1 只要存在结合部（接口），就需要整合。4.2 项目经理最重要的角色是整合者。他要通过沟通来协调，通过协调来整合。4.3 项目整合管理是项目管理的管理哲学，是项目管理最本质的内容。4.4 在 PMBOK 指南中，每个项目管理过程都以动宾结构命名。4.5 项目经理不是项目启动的领导者，但应参加项目启动，并在项目章程中得到正式任命。4.6 做项目，不可以没有项目章程，否则项目就没有基本的保障。4.7 项目章程不能太抽象，又不能太具体。项目章程的详细程度，需要依据专家判断决定。4.8 项目管理计划与项目计划着两个词经常替换使用，
8、应根据其上下文判断具体外延。4.9 项目管理计划是综合性文件，任何单项计划都不等同于项目管理计划。4.10 由项目团队成员编制项目计划，项目经理起总负责和整合的作用。其他重要干系人也要参与项目计划的编制工作。4.11 项目计划编制无法一劳永逸，而是需要在相当长的时间内不断审阅、细化、完善和更新。4.12 通常采用滚动式规划方法编制项目计划，即对近期就要开展的工作，编制详细计划；而对远期的工作，只做粗略计划，以后在随时间推移而细化。4.13 考试时，看到“项目管理计划”和“项目文件”这两个词，要根据题意小心判断他们的覆盖范围。4.14 在 PMP 考试中，召开开踢会议（kick-off meet
9、ing）是规划阶段的最后一项工作。4.15 狭义的变更仅指修改正规受控的项目计划，广义的变更还包括采取预防、纠正和缺陷补救措施。4.16 对变更请求的评审必须是综合性的，只有从总体上有利于项目的变更，才能被批准。防止因局部利益而损害全局利益。4.17 配置管理的重点是：确定哪些是重要的技术参数，并以严格的程序来控制对这些技术参数的变更，确保变更可控、在控、可追踪。4.18 无论什么原因导致项目结束，也无论什么时候项目终止，都必须开展行政收尾工作。4.19 行政收尾的最后一项是解散项目团队。4.20 专家判断可以来自执行组织内部或外部，项目团队内部或外部。4.21 如果什么事都需要开会来解决，就
10、说明组织的工作程序与制度不健全。4.22 如果变更太多、太大，就可能需要修改项目章程，甚至必须终止现行项目，而另外启动一个项目。4.23 考试中遇到变更问题谨记万能公式，注意判断项目经理已经做了什么，接下来做什么等关键词。4.24 项目经理有权批准紧急情况下的任何变更，但是事后需要补办手续。4.25 各主要项目干系人都要参与项目经验教训的总结工作。5.项目范围管理5.1“镀金”的项目是失败的，因为用来镀金的资源本来可用作更有价值的事情。5.2 项目范围管理中没有执行过程组的过程，因为 PMBOK 指南是项目“管理”的标准，所以没有写进诸如“实施 WBS”等技术上的执行过程。5.3 收集需求旨在
11、使需求明确化、具体化和书面化。需求必须是可测量的、文档化的。5.4 工作分解结构中，可单独列出一条“项目管理”分支，包括项目管理计划的制定等工作。5.5 工作分解结构中的任何工作都是必须做的。如果发现有多余的，必须经过控制范围过程把它去掉，才能不做。工作分解结构之外的任何工作都是必须不做的。如果要做，必须先由控制范围过程把它加进去。5.6 逐层向下分解是为了提高时间、成本等估算的准确性，为了更有效地开展项目规划、执行与控制。5.7PMP 试题中的“控制账户”一般都是高于工作包的 WBS 要素。每个工作包只能属于一个控制账户。5.8 工作包只是在本分解结构中不再细分，但还可以在其它的下级工作分解
12、结构中细分（针对子项目），或者由具体负责该工作包的人把工作包再细分为各种进度活动。5.9 规划包不能直接付诸执行，必须先分解成工作包。5.10 在监控阶段完成对各交付成果的实质性验收，以便还有时间发现问题和解决问题。整个项目完工时，再展开项目产品的整体验收（形式验收），办理移交手续。5.11 范围审查（Scope Review）不是 PMBOK 指南中的专业术语。5.12 注意区分群体创新技术和群体决策技术。5.13 合同工作分解结构是卖方用来与买方就合同工作范围统一认识的，与卖方内部工作用的工作分解结构可能并不完全相同。5.14 各种范围文件，除 WBS 之外都会在不同程度上包括一些项目范围
13、之外的信息。6.项目时间管理6.1 估算活动资源时，暂时不必考虑资源价格，以免把真正需要的资源排除在外。资源价格，留待估算成本过程考虑。6.2 考生必须掌握手工绘制网络图的方法，手工计算持续时间（工期）、活动开始与结束时间，浮动时间等的方法。6.3 考生必须能够判断什么是强制性、选择性、外部、内部依赖关系。6.4 网络图的优势是表示活动之间的逻辑关系，横道图的优势是追踪活动进度，里程碑图的优势是概述项目进展情况。6.5“活动”由持续时间，而“事件”没有持续时间，只是一个时点，作为活动开始或结束的标志。6.6 如果项目有不止一个起始工作或结束工作，画网络图时就需要了网络图的两端分别增加一个“起始
14、”节点和“结束”节点，来作为网络图的起点与终点。6.7 考试题目中，如果着眼于项目或活动整体的相似性来主管估算工期，就是类比估算；如果着眼于个具体参数（如建筑房屋的总面积以及单位面积所需时间）来估算工期，就是参数估算。这种判断同样适用于成本估算。6.8PERT 公式中，P、M、O 的系数可以修改，分母也可以修改。各系数之和必须等于分母。6.9 只有同一条关键路径上的活动的工期才能相加。各项活动的标准差不能相加，只有方差才能相加。6.10 德尔菲技术可以帮助人们减少偏见和克服个人对结果的不合理的影响。6.11 活动持续时间估算应由直接负责或从事该活动的团队成员来做，项目经理起支持和协调作用。6.
15、12 项目时间管理的两个难点：关键路径可能不止一条，关键路径可能发生变化。6.13 先做资源平滑，再做资源平衡。6.14 考试中可能会有以赶工方法优化进度计划的计算题，计算时要注意只能在关键路径上赶工，完成一次赶工后要重新检查关键路径是否发生变化。6.15 一般情况下，赶工的缺点是导致直接成本的增加，快速跟进的缺点是增加返工的风险。6.16 压缩工期最不可取的方法是：不加分析而硬性压缩百分之几，简单地要求人员加班工作，或者降低质量标准。如果 PMP 考试中出现这三个选项，一般不要选。6.17 在关键链中，每项活动的工期都强制采用“非保守”估计，以便克服帕金森综合症。6.18 关键链中的缓冲是一
16、个非工作的进度活动（不存在虚假活动，这不同于ADM绘图法中提到的虚活动）， 仅用来存储缓冲时间。7.项目成本管理7.1 在计算挣值时，已经考虑了时间，所以项目工期或投资回收期长短通常不再需要考虑。7.2 直接成本和间接成本的划分受看问题的角度的影响，如果从整个项目的角度看，全职项目经理的工资是直接成本，但如果从项目内部的角度看，该项目经理的工资又是间接成本（需要有项目内部各工作分摊）。7.3PMP 考试中，如果题目中没有明确说“从项目内部角度看”就是“从整个项目的角度看”。7.4 如果一定要区分价值分析与价值工程，则价值分析是分子不变（范围或功能）降分母（成本）；而价值工程则是为达到比值更高，可以同时改变分子和分母，旨在改进工程设计的合理化建议，是价值工程的典型例子。7.5 在自下而上汇总的过程中，需要对汇总的结果进行调整，特别是调整应急储备。7.6 项目成本管理与项目时间管理密切相关，许多做法是相通的。7.7 管理储备只在整个项目层面计列。7.8 项目管理的三大核心技术：工作分解结构、网络计划技术、挣值管理技术。7.9 计划价值、挣值、实际成本和完工预算是最基本的挣值管理概念。7
