目标管理的基本理论和实施要点

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1、目标管理的基本理论和实施要点目标管理的基本理论和实施要点 内 容 目标管理的含义 目标管理的概念 目标管理的基本程序 对目标管理体制的分析 目标的功效 目标的层次性 目标的多样性 目标管理的全过程 目标管理的优点与不足 目标管理的含义 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954 年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制“的主张。德鲁克认为，并不是有了工 作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必 须转化为目标” ，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通 过目标对下级进行管理，当组

2、织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解， 转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评 价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向 迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出 现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界 大行其道。 目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序 或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目 标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标

3、作为组织经营、评估和奖励每个单 位和个人贡献的标准。 目标管理指导思想上是以 Y 理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对 自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特 点，可概括为： l、重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种 把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、 尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 2、建立日标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级 分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到

4、部门目标，最 后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标 方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的 分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 3、重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完 成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完 成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的 成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 目标管理的概念 目标管理是在组织目标特性条件下建立起来的一种管理方式，最早由彼特德鲁克教 授提

5、出，后又经许多管理学者的发展完善，而为许多组织运用。 概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是 一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其 具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门。层次 和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬 等一整套系统化的管理方式。 目标管理的中心思想就是让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部 门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每

6、个成员、每个层次、部门等工作绩效 的标准，从而使组织能够有效运作。彼得德鲁克强调，凡是其业绩影响企业组织的健康 成长的所有方面，都必须建立目标。而道格拉斯麦格雷戈（Douglas McGregor）则批判 了传统评价组织成员业绩主要把评价下属的焦点放在个性特征标准上的做法，即传统的做 法，主管人员需对下属人员个人价值进行鉴定。他明确指出，下属人员承担为自己设置短 期目标的责任，并有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。当然，上级领导人对 这些目标具有最后否决权，但在适当的环境里几乎不需要使用这种否决权。他认为，主要 由下属人员自己对照预先设立的目标来评价业绩，用这种鼓励自我评价和自我发展的

7、新方 法，所强调的应该是业绩而不是个性。下属人员积极参加这种评价过程，就引向承诺任务， 并创造一种激励的环境。 目标管理是一种系统的管理方式。最早的目标管理仅是用于组织成员业绩考评、行为 激励的一种手段，最近的发展则是把组织的战略计划等均纳入目标管理之中，像组织结构 设计、流程改造、文件管理、创新开发等都成为目标管理体系之中的内容。也有目标管理 研究者认为，目标管理是一个管理领导系统，是一个组织有效运作的有效的管理体系，而 不能把目标管理看作是组织的一种附加的管理职务。 目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程 的管理；第三阶段为测定与评价

8、所取得的成果。 1.目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： 高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再 同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次， 领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣 有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。 因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确 目标责任者和协调关系。 确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然

9、后商定下级的分目标。在讨 论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。 分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实 现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的 实现。 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目 标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 2.实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于 形成了目标体

10、系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺 少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要 向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意 外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。 3.总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目 标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分 析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。 对目标管理体制的分析 目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许

11、多问题。因此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。 1.目标管理的优点 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具 有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术 不可分的团队工作（TNE）则难以实施目标管理。 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一 个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制， 自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 2.

12、目标管理的缺点 在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： 目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不 可解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织 活动的不确性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 目标管理的哲学假设不一定都存在。Y 理论对于人类的动机作了过分乐观的假设， 实际中的是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。因此许多情况下，目标管 理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个 单位、个人都关注自身目标的

13、完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位 主义、临时观点和急功近利倾向。 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理 的效果。 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法以外，还要特别 注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；提高员工的职业道德水平，培养合作精 神，建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一 定的思想基础和科学管理基础上；要逐步推行，长期坚持，不断完善，从而使目标管理发 挥预期的作用。 目标的功效 组织目标是指组织欲达成的未来的一种状态，一种结果。这种状态和结果通常可用一 系列数量指标来

14、刻画。一旦目标确定，它就成为引导组织行为的一个重要的激励和方 向。目标可以成为组织和个人行为的激励，就好像一所学校一旦确定自己的目标是成为中 国最好的学校时，就对学校产生了激励；一个学生将来想成为优秀的企业家，那么就对他 目前努力学习管理理论与方法的行为产生了激励，即他首先必须努力学习等等。目标之所 以能够对组织和个人产生激励，又因为目标已成为组织或个人奋斗、努力的方向。 因此，一个好的目标将会对组织和个人产生行为引导和激励的重要功能，同时也明确 了组织和个人的具体努力方向，见图。 研究人员和实际工作者早已认识到设置组织与个人目标的重要性。美国马里兰大学的 早期研究发现：明确的目标要比只要求人

15、们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩 是和高水平的意向有关联的。有研究结果表明：“目标的总平均水平很有意思地向上运转。 ”同样，许多人也注意到，如果在组织中目标设定方面发生改善，组织生产效率就会不断 增加。当然激励组织成员行为的因素决不仅只有目标一个，但它是一个重要的因素。 作为重要激励因素的目标和行为方向的目标的设定是有一定要求的： 1.目标必须是经努力可以实现的 2.目标实现后应有相应的报酬配合 3.目标的表述应明确清楚，切忌含糊不清 4.目标最好是自己首先提出来的 5.目标符合组织的共同愿景 6.本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合 7.目标易于考核评

16、价。 目标的层次性 目标的层次性与组织的层次性有关。组织一般可划分四个大的层次；高层管理、中层管理、基层管理及基层工作层。组织 层次的划分是因为组织规模大了之后，管理者的管理能力有限，不得不进行纵向和横向分 工的结果。组织有了层次。组织成员有了自己的工作岗位，组织的运作、组织成员的分工 合作都必须围绕组织目标的实现进行。然而如果把建成全国最好的学校作为组织的目标， 虽然是一个很好的目标，但对每位组织成员来说过大，也过于抽象，很难对每个成员的日 常工作产生具体的指导和激励。教师们虽然知道要创一流的学校，却不知道他们应该具体 做些什么，怎么做才能最终综合起来实现这个组织目标。如果是这样，那么组织目标的实 现是有困难的。 需要将组织目标逐步分解成一个与组织层次、组织分工相适应的层次体系，让组织的 每一个层次、每一个部门、每一个员工都有具体的目标，成为他们行为的方向和激励，这 些目标又是组织目标的具体化层次展开。如能这样，组织目标最终的实现也就有了保证。 在组织目标层次中，最高的最抽象的目标是组织目标，组织目标则是