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1、百亿企业的进化路径在中国 500 强公司和很多处于成长期的创业公司之间，存在着为数众多的中等规模公司。 从销售额看，他们的规模处于 100 亿以下，正处于赶超“大公司”的关键阶段，亦构成了 目前中国商业的主流。他们的进化之途在哪里？文 | 北大纵横管理咨询集团合伙人 马瑞民2009 年，中国企业 500 强名单发布，双星集团以 105 亿元收入，位列第 500 名。也就 是说，如果你所在的企业销售收入超过 105 亿元，就可以进入中国 500 强了。那么，对于 企业来说，100 亿的规模意味着什么？100 亿意味着什么？曾经有个企业家说过，我希望我的企业能够实现“双百方针” ，即百年企业、百亿
2、收入。 这个企业家对自己实现这个目标的时间并没有太理想化，10 年也可，20 年也可。让我们来计算一下：如果是快销品行业，1 元 1 瓶的矿泉水，要销售 100 亿瓶。产品 单价 100 元算是相对较高的，这样也要销售 1 亿件商品。如果是工业品公司，产品及服务 单价为 1000 万元的话，也要找到 1000 家这样的客户。看来，达到 100 亿元的销售收入， 并非易事。如果真的要突破 100 亿元收入，对于今年销售收入为 50 亿元的企业，5 年时间需要连 续保持 15%的增长，就可以达到这个目标；如果你所在的企业今年的销售收入是 40 亿元， 那你需要 5 年时间每年保持 20%的增长速度
3、；如果你的企业年销售收入是 27 亿元的话， 你就需要保持 30%的增长了。企业一年实现 30%的增长、50%的增长，都是有可能实现的。但是，一家企业连续 5 年保持增长，年增长速度还要达到 15%、或 20%、或 30%，这对全世界任何一家企业来说， 都是一个很大的挑战。天花板在哪里？几乎每个大的行业都至少有 1 个 100 亿元以上的企业，但每个行业都有数十个、数百 个、甚至数千个销售收入不到 100 亿元的企业。每个企业都期望成为百亿企业，但为什么 成为百亿企业的是别家企业而不是自己？外因我们把行业分为朝阳行业和夕阳行业。在朝阳行业里，一切皆有可能。在夕阳行业里， 费力也不讨好。有的企业
4、之所以没有增长，原因应该首先从行业自身找起。看待行业，可以从两个方面分析：一是行业总规模，二是行业未来增长速度。首先，百亿元的企业至少要有千亿元的市场、万亿元的市场。2009 年，中国商品房销 售收入达到创纪录的 43995 亿元，因此，有 23 家房地产企业销售收入超 100 亿元就很容易 理解。但另外一些行业市场规模有限，和房地产行业相比可能是微不足道。比如说高尔夫行 业，目前只有 300 万左右中国人打高尔夫球，占全国 13 亿总人口的万分之零点二三。2009 年，中国高尔夫行业才达到 600 亿元的行业规模，因此行业内难以产业百亿级的企业。其次，看行业增长速度。有的行业规模，如母婴用品
5、、网络游戏等，以每年超过 50% 的速度增长，企业只要达到行业平均水平，只要保持五年这样的速度，企业的规模也能实 现 7 倍以上的增长。而有的行业却是一位数的增长速度，照此下去，10 年的时间也只能增长 1 倍。还有的 行业已经产能过剩。在这样的行业发展，想让企业增长，就和想让乌龟跑在兔子前面一样 难。很多历经困难做到几十亿元规模的企业，它的今天是因为过去行业的持续高速增长。 而它现在所处的行业已经疲态尽现，企业又如何能突破行业束缚呢？再次，看企业性质。作为国有企业，一般都处在垄断地位，不是行业垄断，就是区域 垄断。加之政府有做大做强、重组整合的兴趣，国有企业实现百亿之梦的可能性就大大增 加。
6、而民营企业来源于草根，没有垄断资源，只有充分竞争，步步为营。通常是几家规模 相似的企业分享一块蛋糕，导致这几家企业规模都达不到百亿以上。结果是行业进行并购 整合，民营企业有的胜出，有的退出。内因如果说那些百亿企业成功的原因，无法尽数。如果说未到百亿级企业的原因，也无法 尽数。但有相当部分有条件、有能力的企业，却因为内部种种原因束缚了腿脚，让企业徘 徊不前。对于国有企业来说，负责人的任期制让一些优秀的国企领导人很难长期影响一家企业， 比如连续十年以上看着企业持续做大。例如，如果你是一家国企的负责人，现在面临两个 选择：一是企业可以做到百亿规模但需要冒较大风险，甚至可能在某年度出现亏损；二是 企业
7、可以每年持续增长 10%，风险很小。你会做出怎样的选择？即使你有雄心抱负，也必须说服你的领导国资委。曾经有位国企领导人在贸易业 务的基础上发展了物流业，组建了船队，然而在投资期内企业出现了效益的大幅下滑。在 这位领导被免后的两年，企业物流业贡献的利润超过了贸易业。另外，作为国企负责人，必须为全体员工考虑。如果认为全体员工会和你一起冒险那 就错了，大部分员工更想守着一份稳定的收入。当国有企业做强做大和国企负责人的前途命运发生冲突时，理性的选择当然是后者。国企不能做大的内因，就是两个字：机制。而民营企业做不大的原因找到最后，就是三个字：一把手。民营企业做不大，可以举 出的原因很多，比如：在战略上处
8、于摇摆状态，始终不能明确业务方向；在业务扩张和市 场扩张上没有系统思路；在财务上由于是民营企业导致融资渠道不畅；在人力资源上缺乏 核心人才培养计划，人才引进不来，来而不能发挥作用，走而带来巨大损失；在市场上产 品老化严重，没有新产品待续上市；在研发上缺乏核心技术，没有自主知识产权的产品与 服务；在资源投入上短视，不舍得升级管理信息系统，不舍得引进最先进的设备，不舍得 建立一流实验室等。企业内部出现种种问题，原因可以找出很多。归根结底，还是企业家 自身的原因。民营企业负责人的高度，就是企业的高度。容易满足、不思进取的企业家有之，思路 狭窄、眼光短浅的企业家有之，雄心有余、能力不足者有之。不幸的家
9、庭各有各的不幸， 不成功的企业各有各的原因。但归根结底，民营企业的问题只有企业一把手能够解决。在国外，这不是问题，只要价钱合适，就可以请到足够优秀的 CEO。国外大的家族， 早已把企业交给职业经理人了，自己坐享其成就好。而中国民营企业家虽然很容易找到能 力超过自己的人才，但很难找到自己同时还可以信任的管理者。最优秀的唐俊也无法终生 为陈天桥打工，经过一些职业经理人磨合失败之后，民营企业家加重了对别人的怀疑。大部分民营企业家在经营数十亿级的企业时已经力不从心，更无时间和精力来考虑今 后的发展。而那些已成为行业翘楚的企业家，则开始了百亿企业的新长征。欲成为百亿级 企业，必先打造百亿级的企业家。民营
10、企业家要足够优秀，成为百亿企业才有可能。增长路径就像人要长大一样， “做大” 、 “做强”是每一个有追求的企业的原始冲动，是一种不可 抗拒的自然规律。那么，企业如何做大？有两条途径：寻找内部基因，并购外部队伍。寻找内部基因康师傅方便面已是家喻户晓，在行业内有着不可挑战的地位。但是依靠方便面做 100 亿，就需要每个中国人买 5 包以上的康师傅方便面。这看起来是个不可能完成的任务。另 外，以华龙、白象为代表的一些本土方便面品牌，也在不断蚕食康师傅现有的市场。为此， 康师傅采取了两种策略。一是市场渗透策略，即提高现有产品的市场占有率和用户消费数量。比如康师傅为了 提高东北市场占有率，推出了“东北炖
11、“方便面；为了占领华东市场，推出了“江南美食” 方便面，这种对市场的开发就好比把鱼网织得更细，以便打上更多的鱼。二是市场开发策略。康师傅方便面价格相对较高，在大中型城市占据绝对领先位置， 但让这些人口每年多吃一倍的方便面也是不可能的。而三级城市和县城，其人口远远多于 大中城市，方便面的消费数量更为可观。因此，康师傅推出“福满多”品牌方便面，进入 中低端市场，取得了成功。即便是这样，市场增长有限的方便面市场是不可能造就一家大企业的。康师傅抓住机 遇，较早在市场上推出冰红茶等系列饮料，又成为冰红茶的第一品牌。在饮用水方面，虽 然有乐百氏、农夫山泉等行业大佬在先，但康师傅也取得了行业第一的地位。目前
12、，仅康 师傅饮料事业的收入就达到 100 亿元，超过了方便面事业的销售收入。康师傅的成功途径，就是不断挖掘、发现和利用内部资源，一步一步把企业做大，而 不是进入陌生的领域。企业内部有很多可以利用的资源，比如企业的品牌、资金、人才、政府关系、研发能 力等。企业如果对这些资源加以有效利用，就能创造出规模和价值。 比如，资金资源。一些超百亿的企业总是感觉资金紧张，而一些数十亿规模的企业现 金资产充裕。财务太稳健的企业，发展也会稳健。一个要成长的人总是感觉饥饿，一个增 长的企业就必须不断融资、上市、盘活资产、借鸡生蛋。企业有了资金，就可以扩大产量、 研发新产品、增设市场分机构，甚至收购对手，这就有了扩
13、大的基石。再比如，企业品牌资源利用。康师傅就是这样一家企业，康师傅是方便面、是矿泉水、 是冰红茶、是饼干，甚至是面馆。实际上，康师傅是品牌，有了品牌，就可以持续扩展下 去。资源利用就是扬长避短。而很多企业并没有认识到自己的资源与能力，也没有发挥自 己的优势反而去做一些不相关的业务、进入不熟悉的领域，其结果只会更糟。因此，企业 做大，先从内部找资源，找基因。如果真的没有明显可用的资源，那么，企业做大还需要 一段时间。并购外部队伍GE 的新 CEO 伊梅尔特面临着前任老领导杰克韦尔奇的光环压力，而领导一家上亿 美元的企业，要在 5 年之后再增长 1000 亿美元，这应该是“不可能完成的任务” ，而
14、伊梅 尔特却做到了。他花了 800 亿美元，收购了很多企业。GE 过去没有任何安保行业的经验，“911”后他们看到了安保行业的机会，于是通过收购世界上最好的安保企业进入这一市 场。随着全球环境的恶化，GE 又看到了水务行业的机会，借助收购，GE 水务以年收入 20 亿美元成功地为北京奥运会提供服务。并购可以使企业在短时间内实现销量的突破。一个并购就可以使企业完成从数十亿级 到百亿级的飞跃，规模之外，还可以同时获得资产、市场、技术、人才、品牌和网络等无 形资产。这些需要企业数十年努力的成果可以在一夜之间拥有。但并购不是“拉郎配” ，不 能追求单纯的企业规模增长。并购一家企业，一定要看到这家企业最
15、核心的价值是什么。 如果有一家销售收入 50 亿元的企业，但经营状况不好，产品也没有竞争力，核心人才流失 光了。这样的企业，谁敢并购？如果是经营良好的企业，谁又愿意出售？因此， 在并购之 前，企业需要考虑的是：如果不并购，我能不能通过自己做到；如果并购，将来这项业务 有没有前景。并购还不单单是一加一等于二。通过并购，企业可以将现有业务与并购进来的业务进 行互补，实现一加一等于 N 的效果。比如通过并购一个分销渠道，将自己的产品迅速销向 全国；通过并购一个产品，利用现有的渠道进行销售。但是，并购正如一朵玫瑰，如果你把握不好，可能没有闻到香味就被扎到了。调查显 示，并购成功的概率并不高，其原因主要
16、出在新老企业的融合上。很多企业在并购之前， 经营业绩出色，其所并购的对象，也是一家非常优秀的业务。但强强联合后，有时反而会 产生冲突，影响彼此的发展。所以，并购这种手段虽然看起来很美，过程却必须慎重。三道关口企业家都有追求 100 亿的热情和决心，但更要有冲刺 100 亿的冷静和准备。因为在成 为 100 亿的企业过程中，只有两种可能成功或者失败。成功者，十有其二；失败者， 绝大多数。因此，企业要做好三方面的准备。一是心态关，即如何看待 100 亿这件事。实现销售收入 100 亿元，只是企业的目标之 一，不是唯一目标，也不是全部目标。为了 100 亿而 100 亿，企业可能会顾此失彼，甚至 得不偿失。企业宁要健康的 50 亿，也不能要不健康的 100 亿。当年房地产企业最火的不是万科，而是顺驰。这家成立只有 4 年的企业号称要在房地 产行业内率先实现 100 亿元的销售收入。这个目标得到了王石的质疑。2009 年，万科的销 售收入突破了 600 亿元，而顺驰则已消失了好几年，成为曾经的传说。企业也是一个生命体，有其增长周期和规律。正像一个人一样，个头增长了，器官也 要增长
