《信息化助力万科》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息化助力万科（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、被视为房企“风向标”的万科2011年9月频频拿地，9月1日，北京万科联合 住总集团以1705亿元人民币竞得大兴区旧宫镇3号地 C11、C14地块。据 公开报道显示，万科9月份新增8个项目，拿地涉及金额已近百亿元。 在楼市调控的大背景下，万科的大胆拿地，都缘于万科采用信息化管理。 “强大的数据库系统，支撑着整个万科集团的发展。通过引进地产 ERP 系统， 无论是集团管理、区域管理、项目管理，都能一目了然，高层能随时掌握最新 的消息和动态，能了解公司运营发展的情况，进行果断的战略决策。利用信息 化管理平台系统，能帮助决策层分析市场行情、项目管控等。万科最近频繁拿 地，正是因为这些强有力的数据给予了
2、万科很强的信心。 ”万科集团总经理郁亮 对万科信息化深为得意。 信息化：顺势而为 一直以来，万科高层深深体会，房企信息化不容忽视：一方面是政府不断 出台调控政策，房地产市场受政策影响的波动较大，要求决策层必须具备根据 市场环境变化快速做出正确决策的能力；另一方面是企业规模越来越大，开发 的项目遍布全国各地，决策者必须借助信息化工具实现远程管理。 “当政府调控力度越来越大，市场越来越规范，土地越来越难拿，消费者 越来越成熟，竞争对手也越来越成熟时，房地产企业就不得不改变其粗放式管 理习惯。在进入完全竞争时期必须做深，必须关注单位周转率，而周转率的前 提是动作的标准化和规范化，这恰是信息化的价值所
3、在。所以，信息化是房企 发展的必然趋势。 ”亚太商业不动产学院院长朱凌波表示。 万科集团在信息化建设方面无疑走在了行业的前列。万科的信息工程部设 置了几十人的编制，而为建立整个集团数据存储中心，万科专门构建了机房。 “从开发商投资拿地到开发商交付房屋的全流程，地产 ERP 信息系统能帮 助开发商全部搞定。每步的进展都与钱打交道。资金管控的不好，逆势拿地风 险巨大。万科利用信息化管理平台，资金管控严格，能详细的了解项目运作过 程中，提前预测、提前控制风险。万科一口气拿下8个新项目地块，资金管控起 了重要作用。 ”万科北京分公司工作人员表示。 早在2009年12月，一直专注于做住宅的万科重新调整了
4、战略：未来加大持 有型物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业 类型。其中，住宅产品仍占据80比重，其余20则将开发持有型物业。三年 内万科将建成220万平方米商业配套。 “万科的定位是城市主流住宅开发企业， 专注住宅开发能模式不会变。但同时我们也注意到，近年来随着城市的发展和 城市规划的调整，在城市一些比较接近中心的区域，纯粹的住宅项目越来越少， 住宅项目在很多情况下需要有相当比例的商业配套。为了做好这些商业配套， 万科也需要研究和学习商业地产开发的经验。 ”万科方面在回复记者的邮件中表 示。基于此，对新涉足商业地产，怎么样进行支撑?销售怎么考虑?成本怎么考 虑?正是
5、要借助信息化来实现。 信息化建设提速 在房地产行业内，万科的信息化建设开始得比许多同行都早。1987年，万 科开始了财务系统建设。 1997年，万科成立了 IT 信息技术中心，成立之初就 安排了8个人的编制，并且设立在集团办公室下面，直接接受董事长王石的任务 派谴，王石董事长当时甚至发出了“搞不懂 IT，我就连董事长也辞掉”的宣言。这一年，万科信息化建设上了一个大台阶，上马了 OA、邮件系统以及对外网站，建设起了内网外网，并与金蝶接触，上马了金蝶财务软件，并迅速在全 集团普遍实施。万科股份有限公司财务负责人回忆说，当时之所以选择金蝶， 很大程度上是因为他们的产品是第一家面向 Windows 平
6、台的产品。2000年，万 科上马人力资源管理系统、销售管理系统和物业管理系统，并由深圳万科向各 地辐射，紧接着建立起 AHousing 招投标网站、与金蝶连手开发成本管理软件， 等到这些房地产企业信息化项目完成后，万科越来越感到需要有一个整体的管 理系统把它们串联起来，这是企业规模扩大化的必然要求，特别是像万科这样 跨地区发展的企业。由于财务部门有着来源于公司各方面的丰富而又大量的数 据，与公司业务运行关系最紧密，并且需要运用 IT 手段来保障各方面数据的准 确性。 基于此，万科集团信息系统的整体规划构架下，对财务系统、成本系统、 资金系统以及各业务系统实现了完整的集成应用。万科财务，资金、成
7、本的一 体化集成主要体现在：(1)弘毅资金管理系统与财务的集成；(2)资金管理与房 地产成本系统中合同管理的集成；(3)合同管理的资金计划与资金管理资金计划 的集成；(4)成本与财务的集成；(5)协同平台等其他系统处理的与项目有关的 付款与资金的集成；(6)售楼系统的收款信息可自动导入 H11生成 H1系统的收款 单，实现与资金与财务的集成管理。通过 H1财务、资金、成本的一体化管理， 万科以前在成本、资金、财务之间的单据手工传递及凭证的手工录入工作现在 均通过 H1系统自动实现集成管理。 新系统使集团完成了对全国约30家子公司进行统一结算，在业务量增加了8 倍的情况下，结算中心却一直只有6名
8、员工。 依托财务集中管控系统，万科在集团总部和 400多家下属公司范围内实现 了跨行业、跨地域、多机构、多项目需求的财务集中核算，这已经成为了他们 内部重要的经营和管理工具。 将动态成本纳入管理 “实施软件之后的一大好处是对动态成本的管理。 ”万科集团 CFO 执行副总 裁王文金说， “所谓动态成本，就是未结算合同+已结算合同+非合同性成本 +待 发生成本。对房地产企业来说，其中后2项的变动十分常见，因此对它的管理不 但复杂而且难以实现。 ”在万科集团没有实施成本管理之前，对动态成本的监控 很难用书面形式随时结算出来，财务软件不能记录动态成本，不能展现成本的 明细构成，并且有大量重复项目。有时
9、会出现项目卖完了，但还有成本需要追 加的情况，甚至会因为台帐记录不清而重复付款。现在，成本管理软件能够展 现全项目动态明细表，实时反映动态成本并实施监控，大大提高了企业在控制 成本方面的作为。通过成本管理软件，万科成功地将每平方米目标成本浮动差 异数由100多元下降到了30元左右。 早在2011年2月末，万科董事长王石表示意欲拓展 B2B 电子商务，主要是 “网上建材采购计划” 。而且万科准备联合南北同行，展开集体行动。该公司的 研究报告显示，通过网上集体采购，最高可节省成本 25。 王文金表示，万科集团现在正在做更多的信息化系统建设，这样的系统建 设涉及到很多方面。 “万科集团最近在做奖金管
10、理信息系统。万科提奖金有一个 规则，但是需要两个流程。第一个是奖金提的对不对，一线公司是不是按照我 们给的额度，现实是不是发了这么多，有没有发多了。建立了奖金信息系统， 可以控制奖金的额度。没有这个系统以前，我们要求大家做台账。我们去审计 的时候，比如他们说应对之道是什么?我们签发了凭证，我们要看提不提这个问题，如果提这个问题，就重新做台账。房地产企业应对检查很有经验，他们用 这些方法应对总部。我们做了信息系统，他们就没有办法去改。 ” 此外，万科集团现在正在考虑建设法人信息的管理系统，万科集团有400多 家公司，需要考虑事情，比如年检、工商执照等等，对法人的管理是非常重要 的领域。 “董事、监事的体系是不是完备，比如像我，我不知道我在几家公司当 了董事，也不知道在几家公司当了监事。从内部程序来看，一个人从进入公司 到离职，这种内控程序是不完善的。现在我们要建立法人信息的管理系统，涉 及到法人到底要做哪些事，比如年检做了、股东会决议做了、利润分配制度也 做了，几个证照都换了，可以进行对应的管理，包括公司章程的修改合作协议 等等。类似这样的还有很多。 ”
