基于岗位胜任力模型的企业培训体系构建实践

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1、基于岗位胜任力模型的企业培训体系构建实践-权威资料本文档格式为WORD,若不是word文档,则说明不是原文档。最新最全的 学术论文 期刊文献 年终总结 年终报告 工作总结 个人总结 述职报告 实习报告 单位总结摘要：本文通过分享某上市公司（文章中简称A公司）运用岗 位胜任力模型在培训体系构建上的成功经验，探讨如何构建精 细化的培训体系，满足公司不断发展对人员能力的需求。 关键词：岗位胜任力模型 精细化 培训体系 构建 一、前言 A公司是一家大型国有控股上市公司，建有国家认定企业技术 中心，拥有企业博士后科研工作站，取得国家授权专利200余 项，承担10多项国家“863”和“国家火炬”计划等重大

2、科研 项目。公司的快速发展源于技术的创新，源于精益生产及管理 的追求，也源于对人才培养的重视。公司始终坚信人力资源是 企业发展的第一资源，人才队伍建设、人才梯队建设是企业的 头等大事，多渠道鼓励员工“终其一生，学习一生”，保证员 工与企业共享发展成果。 培训作为人力资源开发的重要手段，其对企业战略目标实现的 重要性不言而喻。A公司在过去的两年持续将精益管理的思想 运用于培训体系的建设。2010年到2012年，A公司总共开发了1 09门内训课程，118名内训讲师，人均培训课时从36小时增加 到60小时。在以往的课程及讲师开发中，我们以行政管理、工 程技术、营销贸易、技能员工四大职业通道作为课程体

3、系、师 资队伍建设大的方向。然而，精细化的管理对培训的要求越来越高。培训效果的达成要求培训内容具有针对性，针对具体的 岗位甚至具体的个人，那么如何构建一个基于岗位胜任力的精 细化的培训体系显得尤为重要。 二、岗位胜任力模型解析 岗位胜任力模型，也叫岗位能力素质模型。简单来说，岗位能 力素质模型是指承担某一特定的职位角色所应具备的能力素质 特征要素的总和。能力素质也叫胜任力，最早由哈佛大学教授 戴维麦克里兰提出，他把能力素质模型划分为五个层次：知 识、技能、自我概念、特质、动机。他认为，不同层次的能力 素质在个体身上的表现形式不同。他把人的能力素质形象地描 述为漂浮在海面上的冰山（也就是通常说的

4、冰山理论），知识 和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、 动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，也称为人的潜能 部分。 研究表明，真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次 的部分，但这部分较难评价和培养。在人员测评工具的帮助下 ，人力资源工作者应凭借潜能来挑选员工，再对其知识、技能 等素质施以相应的培训与开发，才能对员工素质的提升真正做 到有的放矢，事半功倍。对我们培训工作人员来说，要求我们 针对每个岗位所要求任职者所具备的知识和技能，亦即岗位工 作规范，进行培训与开发。如图1所示，某公司人力资源部门 通过对该公司营销部门经理一职进行岗位胜任能力分析，得出 该岗位所要求任

5、职者具备的能力有应变能力、观察能力、表达 能力、市场分析能力、逻辑计算能力、客户开发能力、组织协 调能力、人才开发能力、团队建设能力9种。那么首先，针对 这个岗位，我们就可以设置和开发这9门课程，并对这个岗位 的人员施以相应的培训。其次，针对具体从事该岗位的某个人 ，比如图中的张三，其市场分析能力、组织协调能力、团队建 设能力3种能力均未达到岗位所要求的水平。那么对张三来说，需进行的培训项目应该是3种，而不是9种。这就是岗位一般 需求与员工个体需求的区别。在实际工作中，岗位能力素质模 型指导我们根据各个岗位设置相应的培训课程，再针对个人选 择岗位培训课程中具体的培训内容。 基于能力素质模型的人

6、力资源管理是企业人力资源管理的发展 方向，是将人力资源战略和企业整体战略紧密结合的一个重要 工具。 三、培训体系的内涵 培训体系包括：培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织 实施、培训效果评估等，也就是通常所说的人力资源培训与开 发的系统模型，可以被区分为三个不同的层面。 1.培训制度层面 制度是基础。制度层面涉及企业培训开发活动中的各种制度及 管理办法，包括培训经费使用与管理制度、内训师开发与管理 制度、内部课程开发与管理制度等等。 2.培训资源层面 企业培训资源主要包括两大类：内部讲师及内部课件，其他的 包括培训场地、电脑等硬件设备。 3.培训运作层面 是指从培训需求、培训预算、培训计划

7、、培训实施到培训评估 的整个培训开发流程的运作层面，主要是从实践的角度来阐述 培训机构的工作内容与流程。 将岗位胜任力模型应用于培训体系构建的各个环节，使得培训 课程更加精细化，培训内容更加具体化，培训目标更加明确化 ，培训效果更加定量化，由此得出精细化的培训体系。 四、基于岗位胜任力模型的企业培训体系构建 A公司大致按照以下三个步骤构建基于岗位胜任力模型的培训 体系。 步骤1：工作分析。岗位胜任力模型的应用需要我们对每个典 型岗位进行工作分析，重点分析能胜任岗位的关键因子进行建 模，确定每个岗位所需的胜任力特征。确定胜任力特征的方法 可以选择研究工作绩效优异的员工。A公司在前期通过对表现 优

8、秀的员工进行调研，再结合专业小组讨论的结果，初步确定 了40个典型岗位族的胜任力特征，并由此建立了40个典型岗位 族的岗位发展课程体系。 步骤2：岗位胜任力导向的培训资源开发。包括培训课程开发 以及内部讲师开发。 步骤3：培训制度支持。制度是前提也是后期效果的保障。在 岗位建模以及体系运作中，需要相关的制度来指引和导向，在 效果达成之后，更需要形成管理制度来固化，保障岗位胜任力 模型应用的效果。因此制度在整个体系构建过程中是不断产生 和更新的，它是一个良性循环的起点，也是一个效果固化的终 点。 为了便于系统理解，我们从培训体系的三个层面进一步来阐述 岗位胜任力模型的应用。 1.培训制度层面 培

9、训制度是培训活动的重要依据和指导原则。为保障岗位胜任 力模型应用效果，A公司推出了一系列管理制度和办法。 （1）推行分层级管理机制。分为公司级、事业部级、部门级三个层次开展，将综合型培训与专业型培训相结合。比如新进 员工培训，由公司组织企业文化、行为规范、质量意识、人力 资源等综合型培训，事业部组织安全意识、员工违规违纪处罚 管理办法、产品介绍等具有事业部特点的综合型培训，最后由 所在部门组织上岗培训。分层级管理机制的推行保障了岗位胜 任力课程的有效培训。 （2）制定内部讲师管理办法、岗位课程开发管理办法 。内部讲师管理办法对内训师的选拔以及讲师资格进行 了约束，从学员满意度和讲师负荷两个维度

10、进行维持资格的定 量化考核。岗位课程开发管理办法对内部课程开发指引了 方向。 （3）多渠道拓宽培训途径。A公司除内部培训、外出培训、委 外培训（外请讲师）途径外，注重传统培训与现代网络媒体的 对接，引进了E- Learning技术，它允许学员自主选择学习时间与学习课程，有 利于学员充分利用“碎片”时间自主学习，大大提高了培训的 针对性和有效性，利于提高个人短板，满足动态的、个性化的 培训需求。网络商学院的启动刚好满足了精细化的培训课程体 系的载体要求。 2.培训资源层面 （1）建立以岗位胜任力模型为导向的培训课程体系。为构建 精细化的培训课程体系，加大人才培养开发力度，提升员工岗 位胜任能力，

11、满足员工基于岗位的一般需求以及能力提升的个 性需求，A公司根据现有职业发展通道和实际情况，确定了40 个典型的岗位族，例如行政管理通道，可以分为招聘、培训、 薪酬、行政、党群、资产管理会计、成本管理会计、销售管理 会计、质量管理、安全管理、计划管理、项目管理、市场管理 、工段长和班组长等14个典型岗位。每个岗位按照能力等级要 求，以职业素养类、通用技能类、专业技能类分类设置课程（每一类设置3- 5门课程），形成从初级师级/初级技工到高级师级/高级技师 的培养方案。具体操作上，首先，我们对目前已经开发的内训 课程设置了课程代码（N1- N65）。其次，由指定的工作小组成员组织讨论并确定具体岗 位

12、及层级所需培训课程。举例来说，行政管理通道的培训岗位 可设置课程如表1。在具体的课程设置上，我们紧密联系岗位 所需能力来设计培训内容，参照了公司职业发展等级任职资格 标准中的部分内容。对于内部已开发的课程，我们参照内部课 程代码填写，对于内部尚未开发的课程，我们尽量在操作层面 上根据工作实际细化课程名称，并将其作为公司后续课程开发 的方向。如填写示范中列举的培训岗位，按照公司职业发展体 系任职资格结合岗位能力素质模型，预备管理师、初级管理师 需要参加的培训课程可以设置为：入职培训（N1）、部 门级安全培训（N2）、岗前培训（工作内容、业务流程） （N4）、公文写作（N5）、PPT制作（N6）、

13、OFF ICE办公软件、培训管理。N1、N2、N4、N5、N6是内部 已开发的课程，OFFICE办公软件、培训管理可以作为 新课程开发的方向或培养内容。 （2）全员参与，建立基于岗位发展的内训师开发模式。在以 往的内训师开发中我们也是以行政管理、工程技术、营销贸易 、技能员工四大职业通道作为大的选拔方向，然而，精细化的 管理对培训的要求越来越高，培训课程需要精细化，培训讲师 也需要是来自各个岗位上的精英。2011年，A公司基于岗位胜 任能力的需求分析，建立了第一期岗位发展培训课程体系，这 个体系的建立为内训课程的开发和内训师的开发指明了方向。 在后续的内训课程开发和内训师的选拔上，我们将以岗位

14、发展 为方向，面向公司所有岗位骨干选拔内训师，开发岗位发展课 件，全面调动员工的积极性，鼓励员工加强自我学习，有意识地归纳、总结所掌握到的知识和经验并进行分享，促成学习型 组织文化氛围的形成。 （3）定量考核，创新内训师管理模式。数据统计，A公司118 名内训师，人均授课不到3小时/年。在对今年上半年高级以下 等级内训师考核中发现，有40%的内讲师今年内尚未授课。此 外，相当一部分内训师能力得到提升后会被提拔到核心业务岗 位，因工作繁忙就退出了培训工作，使得队伍长期保持新人较 多、有经验和实力的内训师较少的局面，造成了资源浪费。针 对上述情况，为有效开展公司内部培训，打造高效内部学校运 行机制

15、，公司把内训师纳入考核体系，制定了内部培训师管 理办法，从学员满意度和讲师负荷两个维度对内训师进行定 量化考核。内部讲师年度授课课时小于2小时、学员平均满意 度小于60%为考核不通过，年度积分排名前10%为优秀并给予一 定的物质和精神奖励。通过制定本办法，在授课质量和数量方 面对内训师进行了基本约束以维持讲师资格，提高了内训师授 课及提升授课技巧的意识。 3.培训运作层面 （1）基于岗位胜任力模型的培训需求分析。A公司培训需求分 析的重大进展在于岗位胜任能力模型的应用。在年度培训计划 制定上，充分考虑到了岗位发展培训课程，并建立“内训学校 ”，编制内训师年度授课计划表，实现培训资源的共享，最大

16、 程度上满足各个岗位的培训需求。 （2）完善培训效果评估。岗位胜任力模型不仅为培训体系提 供了培训需求，也提供了培训目标。通过培训，员工能够胜任 岗位工作，达到岗位能力要求或者达到绩优者的表现，那么这 次培训项目就是成功的。目前A公司运用到的评估方法有反应 式评估、学习式评估、行为式评估、绩效式评估，前三种评估方式用的较多，绩效式评估方法目前用的较少，主要用在一线 员工技能提升，如产品合格率的提升上。 五、应用岗位胜任力模型构建培训体系取得的效果 岗位分析是人力资源管理的基石。胜任力模型是对岗位说明书 的进一步科学细化。基于岗位胜任力模型构建培训体系是岗位 分析应用于员工培训的进一步深化。岗位胜任力模型的重要意 义在于为员工培训课程开发与设置、内训师开发与管理以及培 训效果评估提供了理论依据。同时，启发了内训师管理上的创 新。纵观各类文献，在对内训师的管理上，培训和激励是企业 目前做得比较好也容易实施的。然而对内训师的评估与考核， 目前主要以定性考核为主，难以保证其科学、客观性。A公司 推行的内训师积分制考核是对内训师定